危機，這把懸在企業頭頂的利劍，隨時都有滑落下來使企業遭遇傷害的可能。

    而很多企業在危機中要么日漸消沉、最后墜落，要么獲得新生、成功突圍。在遭遇危險之后抓住機遇而獲得新生的企業，是偉大的企業，但對于那些由于低估或錯判了危機形勢沒有積極化解危機而轟然倒塌的企業，在惋惜其悲劇式命運的同時，作為競爭對手的其他品牌來講，是否幸災樂禍？如果反向思維，這是不是意味著有更好更大的機會出現呢？

    那么，如何借助對手的危機迅速搶占渠道爭奪市場，如何在對手危機前后乘“虛”而入、巧妙地“趁人之危”，如何以新的策略進一步塑造起自己的品牌形象，贏得顧客的青睞？如何以定位準確的競爭策略獲取主動權？這些都成為企業經營和競爭的焦點。

    乘“虛”而入的天時、地利與人和

    先來看看寶潔的多品牌運作策略。從寶潔中國的網站上，我們看到，目前寶潔擁有海飛絲、飄柔、SK-II、封面女郎、護舒寶、潘婷、玉蘭油、沙宣、舒膚佳、伊卡璐、伊奈美等美容美發品牌，幫寶適、佳潔士、歐樂-B等家庭健康產品品牌，碧浪、汰漬、品客等居家用品品牌，以及吉列、金霸王、博朗、鋒速3等并購吉列而來的其它產品品牌。如此龐大的品牌陣容，SK-II化妝品在2005年和近期卻連續出現重大品牌危機，筆者分析寶潔的公關態度和措施初步得出結論，SK-II似乎已經是“虱子多了不咬人了”，對于寶潔來說，現在似乎不是怎么面對退貨和解決消費者投訴的問題，也不是如何重塑品牌形象的問題，而是如何試圖淡化甚至“拋棄”SK-II這一“多事”品牌的問題。雖說SK-II讓大多數消費者失去了繼續追隨的信心，但再三揣測寶潔的品牌策略——與其舍命陪“君子”，不如斷臂求其它品牌之發展。表面看，SK-II危機并沒有從本質上傷害到其母品牌寶潔形象，但從市場、渠道的反應來看，原來使用SK-II的消費者已大量流失，而將關注點力和購買轉移到其它品牌上去了。

   然而時到如今，應該說SK-II在“天時”（消費層次較高，品牌知名度大），“地利”（中國市場潛力巨大，消費結構錯綜復雜）方面仍具備一定的號召力，但在“人和”（傷害消費者情感，大批消費者棄之而“逃”、與經銷商“勞燕分飛”）方面表現卻異常糟糕。作為SK-II的競爭對手，這時如果抓住其“人和”的痛處與短板，果斷出擊，以積累的品牌影響力、高質量的產品品質和巧妙的銷售策略，就很容易抓住棄SK-II而去的大批消費者的心，奪取其產品占有的市場空間。

    在品牌產品、質量、服務、管理、經營等危機集中爆發的前期和后期，都是競爭對手搶占其渠道、資源、客戶的大好時機。但在危機爆發中，實施乘“虛”而入的策略突圍由于時機不妥，公眾多有“趁火打劫”之嫌，這時候也很難喚醒消費者遭遇傷害后的“冰冷之心”。因此作為競爭對手的企業品牌應該積極收集同類產品品牌的即時信息，利用平日建立起的企業信息（情報）預報系統，在第一時間洞察分析競爭對手的一舉一動，做出有的放矢的策略回應。當然，這里筆者并非贊同企業在經營中靠“挖墻腳”、“搞間諜”等進行不正當競爭，原因在于企業之間的競爭從本質上說是共同提升企業和行業的競爭力，共同做大市場蛋糕，在競爭中合作，在合作中競爭，而絕對不是單純把精力放在攻擊和打倒競爭對手上，也不是幸災樂禍，落井下石。

    如蒙牛乳業董事長牛根生就不贊同企業把精力集中于“遏制對手”上，這樣的企業通常都會落后于把精力集中于“發展自我”的企業。原因是，勇往直前的企業是主動的、積極的、專注的、先發的，盯著競爭對手做出反應的企業是被動的、消極的、分心的、后發的。從這個角度看，如果是出現發生致命性危機的企業（如崩盤的德隆、潰敗的三株），競爭對手就應該果斷出擊，及時跟進競爭，巧奪市場“江山”。因此做企業，控制風險，避免和控制危機發生，未雨綢繆顯得非常關鍵。但一旦發生致命性危機無可挽回時，這時候就由不得自己了。失去“天時”、“地利”、“人和”中任何一項，往往會成就競爭對手。

    知彼知己，果斷出擊

    我們不能保證別人不犯錯誤，我們更不能不容許別人失敗，在市場競爭本來就比較脆弱和殘酷的情況下，成功就是建立在無數次失敗的基礎上。因此一個品牌倒下，往往就成就了其它品牌的跳躍式快速發展。在競爭激烈的家電業這種現象就十分普遍。如東洋、迎燕、萬家樂、古橋等空調品牌發生危機、產品與品牌退市后，其跟隨的大批經銷商、供應商馬上就各奔東西，投向其它品牌的經營操作，新進消費者也是馬上進行品牌購買轉移，這也是為什么這幾年空調市場競爭越激烈就越容易表現出“強者恒強”、行業集中度大幅提高的競爭格局的原因，目前格力、美的、海爾、志高、海信等前十名的品牌幾乎占據了中國空調市場80%以上的市場份額就證明了筆者的這種分析。

    同時這種現象也告訴我們，企業之間最終的競爭是走向競合，走逐步寡頭壟斷市場的路線，繼而再形成新的打破寡頭競爭的挑戰力量，如此往復，這才是市場的殘酷和魅力之處。

    在品牌的戰事中，惟有知己知彼，才能百戰不殆，也只有提高風險意識，加強對危機的防范、提高應對危機的能力，才能讓企業一路走好。在《吳子》中關于“料敵”和“應變”的論述就佐證了這種關系和必然。用兵需判斷敵情，分析形勢，而做出因敵制勝的策略，找到應對各種復雜形勢變化的方法，果斷出擊，方可制勝。同樣現代企業的競爭也是如此，雖然我們總說企業應該干好自己的事情，但脫離開整個宏觀環境和行業背景的生存與競爭氛圍，只談自我發展，想持續健康走下去也是幾乎不可能的。

    因此，企業在遭遇危機時，競爭對手最先應做的是要維護這個行業的形象，肩負起應有的企業責任和社會責任，不是“與我無關”，也不是只看別人的笑話。

    企業此時塑造品牌形象要做到潤物無聲，水到渠成，否則盲目出擊往往容易引發其它連鎖反應，“偷雞”不成反而蝕了自己的“米”。

    在競爭策略中，此時可采取渠道爭奪戰、客戶攻心戰、產品升級戰、品牌輻射戰，但要根據行業變化、特征和發生所危機企業的進程與變化實施，掌握好火候，做到恰如其分。我們再回到蒙牛的案例上來深入分析其在多重危機面前是如何知己知彼，果斷出擊的。

    在遭遇競爭對手和行業危機的關鍵時刻，我們看到，蒙牛在品牌輻射戰上，采取了立體交叉、溫和又巧妙的出擊策略，如“借勢升云”：創內蒙古乳業第二品牌；“統一戰線”：為內蒙古喝彩、中國乳都；“赤手肉搏”：營銷4P多重較量；啟動“蒙牛酸酸乳超級女生”大賽，與央視結盟，品牌傳播上遵循“鉆石法則”，等等。

    在渠道爭奪戰上，蒙牛更是一路狂奔，其冠軍之旅中著名的三“三大戰役”：“海戰”，奪路香港；“陸戰”，“非典”時期實施“非常營銷”；“空戰”，借助“神五”飛天，廣攬天下分銷英才。海陸空立體戰，讓蒙牛的渠道影響力迅速攀升，大大提高了渠道的忠誠度，拉升了市場占有率。如在其市場營銷的“領先模式”中，“從消費者中來，到消費者中去”，“新‘拿來主義’”，“送去主義”，“走好品牌的‘最后一公里’”，“營銷的最高境界是培訓消費者”，“一線插旗，二線飄紅”等等幾乎是步步絕招，步步為贏，這些別出心裁的營銷戰術都為蒙牛實施渠道爭奪、攻堅，提升銷量立下了汗馬功勞。

    在產品升級戰中，蒙牛也是“上兵伐謀”，廣開“布線運動”，創建全球樣本工廠，定位“乳制品的專業制造商”，把旗下三大系列產品：液態奶、冰淇淋、奶品，采取產品工藝與品質不斷升級，并為此進行全國工廠布線：內蒙古境內東西沿線、黃河沿線、長江沿線。在產品策略上“找最好的人，種最好的草，養最好的牛，擠最好的奶”，讓示范牧場成為中國奶牛業與世界奶牛業的“融合點”、“對接口”，推動產業升級，推動產品升級。如“不是所有的牛奶都叫特侖蘇”，這種反向理念把蒙牛的高端品牌產品——特侖蘇傾力推出，一時間震驚全國市場，從大眾消費到小眾消費，從人無我有到人有我精，蒙牛產品的差異化贏得了更大的潛在消費群體，也使得蒙牛在產品的“紅海”里找到了利潤的“藍海”，在千篇一律的牛奶品牌中找到自己的差異化。

    正如著名經濟學家、中國經營報社長金碚在讀《蒙牛內幕》后所言，“這么多年看到太多的企業起起伏伏、生生死死，真所謂‘其興也浡焉，其亡也忽焉’。我似乎看到了企業跳出‘周期性’的路徑：人品永遠在產品的前面，軟件永遠在硬件的前面，文化永遠走在鈣化的前面。”分析蒙牛在危機中的成長與發展思路，分析其在產品、品牌、服務、市場等多方面的策略，我們得出一句最通俗的話，那就是：感激傷害你的人，因為他磨練了你的心態；感激絆倒你的人，因為他強化了你的雙腿；感激欺騙你的人，因為他增進了你的智慧；感激藐視你的人，因為他覺醒了你的自尊，感激遺棄你的人，因為他教會了你該獨立。企業的成功和個體的成功是相通的——是從失敗到另一個失敗而永不喪失激情與前進動力的能力。

    在殘酷的商業競爭與成敗邏輯里，“好的企業如果中間沒有幾個苦難，這個企業好不到哪里去，世界上好的企業都是死而不亡的。死和亡是兩個概念，做了這么多年的加法，不做減法也不行，做了這么多年的增量，不做減量也不行。太平洋集團這么大的企業不死一次也不行。”嚴介和最近在危機面前的這種逆向思維是否值得其它企業借鑒呢？

    應避免的幾個錯誤

    首先是應進行危機評估、分析，根據企業、行業特征對癥下藥。別的企業發生危機，作為競爭對手首先應該警惕并主動自檢，弄清楚同行發生危機的根源，對照自己的企業看是否有重蹈覆轍之嫌，然后迅速做出積極的調整或應對。我們不能簡單地幸災樂禍，簡單地認為市場機會真的來了，孰不知因為同行的危機還可能殃及池魚呢。

    其次，應避免火上澆油，肆意攻擊危機企業。危機時刻，競爭對手過度“證明自己”實際上也是非常危險的。大家都知道光明乳業的危機最后向縱深發展原因，除了光明乳業公關的敗筆外，更直接的導火索是王佳芬在媒體和公眾面前不承認光明有此事實，而且還極大忌諱地“揭發”了“同行業都這么做，不只光明”的驚天內幕，最后同行“群起也攻之”，從而真正把光明推向了水深火熱之中。光明事件雖然過去一年多了，但直到今天光明遭遇此危機后元氣仍未徹底恢復，可見試圖以攻擊對手，自圓其說，脫離干系，逃避責任，是非常致命和愚蠢的做法。

    最后，企業一定不要放棄對品牌聲譽的管理。在企業可能想加以量化并記入資產負債表的所有無形資產中，最有價值、最微妙、同時也是最難確定的一項就是品牌聲譽。或許，這是為什么很多企業高管們一直沒有認真對待企業聲譽問題的原因。雖然這個問題似乎很大，同時又很虛。但是相反，那些注重聲譽管理的企業，會將風險作為一個持續性問題來管理，它們不會等到災難來襲的時候才重新考慮自己的所作所為。例如，飲品集團Diageo每月都會編寫董事會報告，其中包括一份針對當前所有聲譽風險的評估。良好的聲譽會為你贏得更多的“擁戴者”，而不是“毀謗者”。正如貝恩戰略咨詢公司的弗雷德?賴克赫德所言，聲譽是一個預測企業未來能否成功的很好指標。因此在危機面前，企業一定要避免扮演自我毀滅品牌聲譽的“小丑”角色。

    上帝為你關上一扇門，一定為你打開了一扇窗。不要只是認為“門”才是出路，去找那扇你一直沒有發現的“窗”。因為成長，所以我們面臨一次次危機；因為危機，我們一點點地成長。這也許就是中國企業未來健康成長與持續發展的真諦吧。