在績效目標設定的工具中，能與戰略掛鉤，體現戰略執行的設計方法，只有ＫＰＩ關鍵績效指標法與ＢＳＣ平衡計分卡法。ＫＰＩ關鍵績效指標是從戰略目標出發，通過系統科學的方法，尋找出最關鍵的若干指標，再同樣一步步分解，建立指標體系的方法。ＢＳＣ平衡計分卡是針對性地設計一套“績效發展循環”，由此制作多維度評價指標系統，以促進實現戰略目標的方法。

　　金蝶２００２年引進外腦建立績效考核系統，但真正開始實施較完整的績效系統，是在２００４年；而且，目前人力資源部重點跟蹤輔導的仍然是分支機構、研發、客戶服務等重點一線單位。這說明，績效管理是一個相對復雜的系統，不要指望一夜之間就建立好，也別指望一建立起來就是非常先進專業的系統。

　　為了提升績效、提高管理素質，先把考核做起來，不失為明智之舉。在此之前要解決三個問題。一是建立適當的考核結構，即考什么內容、多長時間考核一次；金蝶早期接受外腦專業輔導，之后消化吸收逐步建立了自己的系統，它們采用了半年、一年較長周期的形式，優點是減少考核的工作量，但同時也會弱化考核的作用。二是建立戰略導向的指標和目標；金蝶去年初借助外腦參與制訂集團公司ＢＳＣ戰略地圖，干部們按統一流程參與制訂自己的績效指標。三是盡可能讓考核系統易于操作；金蝶基層員工考核分三個部分：業績目標、能力、行為／態度；ＨＲ部門制作“能力和行為／態度定性類指標分級評價標準參考指引”，使定量與定性相結合，即覆蓋全面，亦變得輕松可操作。

　　把績效考核轉變為績效管理，融入到企業經營管理行為之中，是提高管理者素質的有效方法。金蝶管理層和干部們都參與制訂績效目標，工作過程中進行周計劃、季回顧、中期述職、關鍵事件記錄，進行密集的溝通；考核結束后，按程序進行績效反饋面談、績效成果應用等，給我們提供了榜樣。金蝶副總裁親自抓這項工作；管理者把績效管理當作自己分內的事；進行嚴格的績效結果應用；是全面實施績效管理的三個保證。以績效成果獎勵和淘汰員工，形成一種良性的激勵循環，建立業績導向的企業文化，促進公司發展。

　　同時金蝶之所以成功推行績效管理，得益于讓員工了解績效管理。

　　“只有理解了，才可能執行；只有衡量了，才可能得到。”金蝶ＨＲ部門的工作功不可沒：反復進行各個層次、各個階段的績效管理宣傳和培訓，制作好大量簡單易行隨處可得的績效管理工具，跟蹤參與重點部門的績效管理過程，設置各種滿意度調查問卷，及時發布“績效管理快報”，在網站、快報、郵件、信息系統上自問自答績效管理中的難點等等。員工利用ＨＲ部門給出的策略規劃表和執行規劃表，親自動手將上級目標分解為工作策略，轉化為工作任務，然后設置指標和工作目標。這個過程對他們理解指標，自覺達成工作目標，起了重要作用。

　　總之，科學設計考核結構，把績效考核變為績效管理，準備好簡單易行的績效管理工具，讓員工理解績效管理，我們的工作就會變得輕松易行，考核不再是頭痛之事了。