戰略大師告訴我們：戰略就是差異化。企業為了獲得市場上的競爭優勢，為了在激烈的市場競爭中生存和發展，必須與眾不同。同時大師們還指出企業可以在價格、產品、渠道、服務、品牌等許多方面實現差異化。

    如果差異化戰略真的有效，那么一個行業就可以有許多差異化的品牌生存。但是，我們看到當一個行業步入成熟期后，在一個市場上能夠生存的品牌只有三、五個。究竟是什么造成了同樣實施差異化戰略的企業會有不同的結果呢？研究發現許多企業失敗的原因在于：他們在開始差異化戰略前，忘記了或者根本就不清楚，滿足消費者選擇該產品或服務的最基本需求是任何戰略成功的首要條件。 

    消費者在購買產品或服務時有著各種各樣的需求，差異化競爭理論也正是基于這種認識。但問題在于消費者各種各樣的需求強度是不同的，有著不同的需求層次。正如馬斯洛需求層次論告訴我們的：人們的需求分為生理需求、安全的需求、和發展的需求等不同層次，只有當低層的需求得到滿足后，人們才會尋求上一層次的需求來滿足。 

    同樣，消費者在選購產品或服務時也有著不同層次的消費需求：與馬斯洛第一個需求層次----生理需求相對應的是消費者解決問題的需求。消費者之所以要花錢購買一種產品或一項服務，是要解決其生活中需要解決的某種基本問題，購買汽車是為了解決快速、便捷行動的問題，購買冰箱時為了解決食品保鮮問題，購買空調是為了解決調節室內溫度問題，購買碳酸飲料是為了好喝、解渴，買鉆頭是為了得到一個合適的孔。與馬斯洛第二個需求層次-----安全的需求相對應的是避免問題的需求。消費者在購買產品時除了要解決生活中某種問題，同時也需要避免因購買某種產品或服務可能帶來的各種風險問題，如性能不合格造成的麻煩問題、花冤枉錢的問題等。這兩個需求是消費者在購買某種產品或服務時最基本、最有力的推動因素。只有在這兩個基本需求滿足的前提下，消費者才會尋求其他物質上和情感上的差異化。 

    行業不同，行業的技術、市場發展水平不同，消費者的這兩個基本需求滿足的程度也不相同。一些行業經過長期激烈的市場競爭、優勝劣汰已經達到了較高的技術和市場水平，消費者最基本的兩個需求已得到合理的解決。此時差異化競爭或者價格競爭就會成為戰略的重點。但是，在行業產品性能還不能滿足消費者這兩個基本需求，每年消費者關于產品質量的投訴一直居高不下時，將品牌成功的定位于消費者兩個最基本的需求上是成為該行業領導品牌的唯一之路。 

    絕大多數領導品牌都是在滿足該品類消費者最基本需求方面有過出色的表現，才奠定了其行業領導者的地位。奔馳、寶馬、本田現在依靠它們所宣傳的各種優勢在賣產品，但事實上，在很長一段時期里，它們在決定汽車基本性能的發動機技術方面都比同等價值的其他產品要好，這種優勢目前依然存在，對他們現在的品牌核心價值起著強有力的支撐作用。

    一些企業不明白行業的領導品牌之所以成為領導品牌，不清楚該品類產品的消費者真正關注的核心價值是什么，為了與領導品牌差異化，在消費者對其產品或服務是否能滿足最基本需求還存有疑慮時，匆忙選擇一個根本不會有太多消費需求的市場定位，投入大量的人力物力進行開發、推廣。他們相信“謊言講一千遍就是真理”、“堅持就是勝利”，希望依靠長期的堅持或大的廣告投入使企業成為行業的領導品牌，殊不知忽略了消費者的基本需求，再大的投入也無法支撐起一個領導品牌。

    以空調市場為例，目前國內行業公認的領導品牌是格力。格力靠冷靜王產品的質量口碑和十年堅持對“好空調、格力造”這個核心價值主張長期的投入，成功的將品牌定位在消費者購買空調時最基本的需求上，成為行業的領導品牌。海爾依靠對其“日清日高”等管理經驗的長期宣傳（利用消費者潛意識：管理好當然質量好）和五星級服務的宣傳（潛意識：萬一有問題還有服務保障，況且哪個品牌能保證不出問題呢？）間接定位于空調產品的基本需求，然后實施各種差異化戰略，以求得更大的附加價值。其他品牌沒有抓住消費者選購空調的最基本要求，至少沒有在消費者心目中實現與行業的領導品牌在顧客基本需求上的同質化，十多年來，投入無數的資源，追逐一個又一個差異化的市場機會，雖然在市場份額上都獲得了一定的增長，但得不償失，企業始終無法超越對手穩固其行業的領導地位。 

    可口可樂一直依靠對它的神秘的“7X”配方和獨特的玻璃瓶形狀的宣傳，牢牢占據著碳酸飲料市場的領導地位，百事可樂一直依靠更低的價格、更多的份量和更新的包裝以及更好的廣告希望能超越可口可樂。但幾十年來百事可樂依靠價格、數量、包裝、廣告等方面的差異化戰略并沒有擺脫落后狀態，與可口可樂的差距一直在不斷擴大。直到1976年，百事可樂開始在消費者選購碳酸飲料最基本的需求---味道上開始挑戰可口可樂，打破了可口可樂“7X”配方的神話,才從根本上扭轉了市場競爭的被動局面。

    還有一些企業為了實現價格上的競爭優勢，甚至不惜偷工減料、損害消費者最基本的利益需求，雖然短期內可以緩解企業的成本壓力，但最終都會為市場所淘汰。 

    洛陽春都肉聯廠80年代依靠過硬的產品和在廣告上大膽的投入開創了中國紅紅火火的火腿腸市場，成為行業的領導品牌。后來在與其他企業展開的火腿腸價格大戰中，為了降低成本，不斷減少火腿腸中肉類的含量，當火腿腸變成“粉腸”，不能滿足消費者對火腿腸的基本要求時，春都也丟掉了其賴以生存的基礎，被市場所淘汰。春都火腿腸的教訓值得目前正處于原材料的大幅上漲和激烈的價格競爭雙重壓力下的空調企業借鑒。 
 
    因此，企業要在激烈的市場競爭中長期生存和發展，要取得行業的領導地位，必須首先滿足消費者在該產品或服務上的基本需求，實現與行業領導品牌在基本需求上的同質化，這種同質化不僅僅是產品或服務上的，更重要的是在消費者心目中的同質化，然后再尋求在其他方面的差異化。