通過什么來估測人力資源的供求情況？對大多數人來說，可能會說是“人頭”。我們可以按不同分類方法統計雇員人數，如職業、性別、種族或從業年限等。因此，人員配置計劃可能會側重于考慮現有承擔某類職業或任務的雇員數量是否與需要的數量相符。但是，追蹤參與競爭的技能更有意義。例如，我們可以統計“領導能力”、“團隊建設能力”、“談判能力”等方面的雇員供求情況。

　　考慮到公司的快速變化，某類職業可能不會持續存在，因此，以能力為基礎的體系可能比單純追蹤人員數量的體系更有意義。如果一個團隊需要有一個有人領導并具備某項技能，這一需要可以通過派一個同時具備這兩種技能的人而得到滿足，也可以派兩個分別具有這兩種技能的人。這種方法還能夠使雇員更容易了解如何根據公司未來的需要調整職業方向和學習經驗。他將不是去問“會有一個中級工程師的空缺給我嗎？”而是問“如果我作為團隊領導被認可，我會因此有資格從事其他職務嗎？”。許多公司采取了以能力為基礎的計劃方法，這種方法列出了從事各種職務所需要的能力，然后將雇員的能力與其相比較。這樣做，不僅能夠確定出更多的候選者，而且能夠指出哪些候選者適合該職務，哪些接近要求，一級如何把接近者培養為合適人選。

　　需求分析詳細描述了對未來人力資源的需求情況。實際的需求不會試圖將對未來的人力資源需求具體到某個雇員、競爭力或勞動力成本上，而會將各種需求歸結到關鍵雇員群體、戰略需求或核心競爭力上。也就是把注意力集中在關鍵問題上，通過對關鍵結果領域的分析，得出對關鍵能力的分解。例如，某零售型公司的戰略是在未來三年內大力擴張，那么市場開拓人員肯定是關鍵人員，也就是市場開拓能力是關鍵能力。所以，對需求的分析，一定要弄清楚，我們的戰略是什么，我打算去哪里？將經營計劃與人力資源需求相聯系，通過需求分析，確定支持某項既定的經營活動的需要的能力的適當雇員人數和調配方法，下一步就是確定目前擁有及預計將會擁有的支持經營活動的能力的實際的雇員人數和調配方法。

　　內部供給分析基于這樣一個問題“我們現在在哪里？”，并考察目前雇員的內部儲備情況。假定當前的活動繼續進行，我們預測內部供給情況。預測將指出公司內各項活動（升職、降職、調動），以及脫離公司（辭職、解雇、退休、開除）的原因。預測最后形成一個關于當前及預計的勞動力情況的一覽表，該表要反映出勞動力的規模、經驗、能力、多樣性、成本或其他特征。例如，技能清單。

　　確定了需要支持經營活動需要的能力總量和擁有這種能力的雇員人數的總需求后，比較現狀的能力盤點結果，根據差額，制定人力資源能力需求表，制定計劃，招聘、調配、培養滿足需求。（卓紹斌）