當我們在《商業(yè)周刊》上讀到某個CEO的戰(zhàn)略失敗，或者分析哈佛商學院案例中某位經理的行為時，我們常常會有這樣的疑問：他怎會作出如此愚蠢的決策？  　　我的學生在學習中讀到某家公司前景黯淡甚或關門大吉的時候，也曾多次問起同樣的問題。這種想法的產生或許是因為我們狂妄自大，或者是因為我們需要處理類似問題的自信。  　　下面我們將詳細分析決策過程中的某些誤解：能否把失敗歸咎于某個具體的人，譬如CEO或登山隊隊長？事情結果是否真的是由于核心參與者不夠聰明、缺乏行業(yè)經驗或技術知識所致？是否有某個有缺陷的決策導致了失敗？我們是否應該不斷地檢查各種決策？  　　誤解一：CEO單槍匹馬作決定  　　當選美國總統(tǒng)后，哈里。杜魯門在橢圓形辦公室的辦公桌上立起一塊牌子，上書“踢皮球到此為止”，這句名言引起了所有人的注意。  　　CEO須對其公司的各種行動負責，總統(tǒng)也必須對政府的政策負責。但當審視復雜的大型機構所犯的錯誤時，我們不能認定糟糕的決策是某人的個人行為，即使此人在機構中位高權重。  　　研究表明，多數(shù)重要決策并非由CEO或總裁單槍匹馬作出的，管理人員會在交涉、磋商和結盟后作出決策。決策過程通常需要組織內部的各級管理人員參與，且不會嚴格按照“自下而上”或者“自上而下”的方式進行。相反，組織內的各級會同時采取行動，有時決策過程相當分散。  　　譬如，在對對外政策決策進行研究后，政治學者格拉姆。艾里森得出結論：“國家目標、組織目標和政治目標并不完全相容，在實現(xiàn)這些目標的過程中，組織內的各級人員會開展各種小型的常常充滿沖突的行動，最后組成了大型行動。”  　　簡而言之，CEO可能會作出最終的決定，但決策通常是組織內部個人及各個團體大量交流的結果。  　　誤解二：在會議室里關門作決定  　　公司的戰(zhàn)略選擇來自于“最高管理層”的深思熟慮，但這個高級管理層的概念可能會令人產生誤解。  　　正如管理學者唐納德。哈姆布里克所言，“在我們的想像中，會議桌旁坐著高管人員，大家討論問題并作出重大決定。但許多最高管理‘團隊’可能缺乏‘團隊精神’，倘若事實果真如此，這就與我們的想像不相吻合。”  　　在多數(shù)組織中，CEO不會在與直接下屬開會時作出戰(zhàn)略決策。有的管理人員曾經說：“我年幼的時候總是幻想整個公司的‘戰(zhàn)略’概念都是在一間屋子里產生的，但后來我發(fā)現(xiàn)這樣的屋子并不存在。”  　　我們研究發(fā)現(xiàn)，關鍵的談話是在“線下”進行的，即一對一的互動和非正式的小團體會議。  　　大家在會前游說同事或上司，在將提案呈給整個管理層之前互相交換意見；經理們在對某事公開表態(tài)前得到主要部門的支持。真正的會議往往只是批準已經作好的決策，而不會對決策進行實際討論。  　　誤解三：決策是聰明人的事  　　許多人認為決策主要與認識能力有關。無論在學校還是公司，我們知道“聰明”人會認真思考問題，收集數(shù)據(jù)、進行全面的分析，然后開始行動。我們習慣認為，糟糕的決策肯定是缺乏聰明才智、在某個專業(yè)領域的經驗不足，或者沒有進行嚴格的分析所致。  　　但心理學家研究發(fā)現(xiàn)：無論是專家還是新手，教授還是學生，領導者還是追隨者，所有人都存在某種認知偏見。換言之，我們在判斷問題的時候會犯習慣性的錯誤，根深蒂固的認知偏見、人腦處理信息的極限，都會對我們的決策過程造成負面影響。  　　毋庸置疑，認知在決策過程中起著重要作用，但社會壓力時常也會成為關鍵因素。人們有種強烈的歸屬感，即對人與人之間相互依戀的渴望。有時在重壓之下，我們會身不由己地去滿足他人的期望或者順從他人的行為，并且把自己與他人定期比較，比較的結果經常是自我感覺良好。這些社會行為影響著決策。  　　誤解四：管理人員分析之后決定  　　管理者往往是先確定滿意的行動綱領，再利用正式的分析技巧去評估各種解決方案。這樣做的原因是某些管理者在本能驅使下作出決策后，希望利用更加系統(tǒng)化的評估方法來“驗證本能”。此外，管理者想表明自己的決策過程詳盡嚴密、邏輯分明，從而增加決策在眾人眼中的合法性，以獲得更多支持。  　　以汽車史上最令人稱奇的新產品福特野馬為例。公司領導人李。艾科卡的直覺告訴他，野馬將取得輝煌成就，為了說服其他的高級管理人員，艾科卡觀察發(fā)現(xiàn)，在全面追求數(shù)字的公司文化中，定量的數(shù)據(jù)分析比直覺更具說服力。  　　于是，艾科卡開始根據(jù)市場研究的結果整理定量證據(jù)，這些證據(jù)顯示，野馬將會吸引足夠多的消費者，其收足以抵消設計和制造所需的投入。不出所料，他的分析為自己最初的想法贏得了支持！  　　誤解五：領導者先決策再行動  　　人們或許認為，高級管理層總是在某個特定時刻作出決策，實際上其決策過程并無確鑿的起點和終點。尤其是多樣化企業(yè)的決策，要經歷長期的孕育。領導者眼見組織內部各個時刻采取的各種行動，然后開始進入回憶、分析和整合過程。通過這種思考與行動的相互作用，最終“決策”誕生。  　　我在研究報告中對一家宇航公司投資2億多美元建造新的造船設施的決策過程進行了研究。當被問及何時作出該決策時，有位高管人員說，“該決策不是1996年作出的，也不是1997年作出的。它最初只是個概念，然后逐漸演變成決策。”  　　事實上，該決策作出后并沒有立即進入執(zhí)行階段，與執(zhí)行決策相關的行動中摻雜著是否及如何推進的各種考慮。直到董事會開會正式批準的時候，大家才都切實明白：決策其實早已制定。（邁克爾·羅伯托）