德魯克在管理思想上的貢獻幾乎無人能出其右。大家不免要問：是什么造就了這位大師？他是生而知之，還是學而知之？      德魯克和斯隆，一個高屋建瓴，一個細致入微，各有春秋。他們的友誼，開始于1943年，直到斯隆于1966年去世才結束。德魯克從斯隆——通用汽車公司歷史上最偉大的領導者身上，得到過怎樣的啟示？      這一切疑問，我們都可以嘗試在德魯克教授的自傳《旁觀者》中找到線索。         頭一回見到斯隆時，我覺得大失所望。他只有中等高度，長得又瘦又小，有著一張長長的馬臉，戴著助聽器，看起來就像是個糟老頭兒。但是，一和他接觸，就可發現他散發出一種特別的氣質，令人望之凜然；手下的團隊更是一群有活力、積極進取、可獨立作業的精英，對他無不肅然起敬。   開創“專業經理人”管理時代      作為通用的大股東和當家人，斯隆把通用交給了“專業經理人”來管理。這些經理人得以獲得一些公司的股票作為主管獎勵金。      同時，美國大企業也進行相同的變革，以前是“老板”、“資本家”的時代，現在則是讓“專業經理人”來獨領風騷。對斯隆而言，這是重大的改變，他自己正是第一個真正專業的經理人，建立了第一個由專業人士來管理的大企業。  為“有責任感和想象力的人” 保留工作      通用的高級主管們在講述個人歷史的時候，都不免說起一段斯隆先生如何力挽狂瀾的故事，或是他的洞察力和親切的態度如何影響自己的一生。德雷斯塔特（當時卡迪拉克的負責人）提起的往事就相當典型。      “1932年的那一天，當我一頭闖進主管會議，請求給卡迪拉克一個起死回生的機會時，有一個人說：‘德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失敗，你在通用的職業就不保了？’我說：‘是的，這點我很清楚。’斯隆先生突然大聲說道：‘我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在卡迪拉克的工作當然就泡湯了，因為卡迪拉克已經完蛋了。但是，只要通用還在，只要我當家，一定會保留工作給一個有責任感、主動、有勇氣和想象力的人。’他繼續說，‘你現在擔心的是卡迪拉克的未來，我關心的則是你在通用的前途。’”  慎重做好人事決策      那幾年，在通用的高級主管會議中，他們多半把時間花在人事的討論中，而非公司政策的研究。斯隆雖然積極參與策略的討論，總把主導權交給主管會議的專家，但是一談到人事的問題，掌握生殺大權的一定是他本人。      有一次，眾主管針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時。如果我記得沒錯，是一個零件小部門里的技工師傅之職。走出會議室時，我問斯隆：“您怎么愿意花4個小時來討論這么一個微不足道的職務呢？”      他答道：“公司給我這么優厚的待遇，就是要我作重大決策，而且不失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更為重要？落實決策的，正是這些基層員工。”      “我知道，”他繼續說，“你一定認為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯誤確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。”      在主管會議中，常為了用人決策的問題，爭得面紅耳赤。有一回，全體終于達成共識，贊同某一個候選人：這人處理危機的手腕教人嘖嘖稱道，把問題解決得盡善盡美，而且以沉著冷靜的態度防患于未然。突然間，斯隆插嘴道：“你們說的這位史密斯先生的記錄可真是輝煌燦爛。但是，請解釋一下為什么他會碰上這么多的危機，爾后又處理得這么天衣無縫？”大家緘默不語，自此再也沒聽到此號人物。      斯隆又說：“你們都認為喬治先生有很多不行的地方，那么，他是怎么達到今天成就的？他到底有何能耐？”聽了大家的話之后，他就說：“好吧，這人不夠聰明、不夠敏捷，看起來乏善可陳。但是，他不是一直都在努力表現嗎？”后來，在公司最艱難的時候，喬治走馬上任成為一個大部門的總經理，果然是有史以來表現最杰出者。  繼承人不由現任者指定      他強調說：“用人第一個定律就是那句老話：‘別讓現任者指定繼承人，否則你得到的只是二等復制品。’”      “那么，您自己的繼承人呢？”我問斯隆。通用已經公開宣布，大戰結束，斯隆即將下臺，讓出最高執行主管的寶座。     “我請高級主管委員會來作這個決定。雖然他們想知道我心目中的人選是誰，我還是不透露。我說，假使他們挑選出來的人不夠格，我會表示意見。最后，中選的不是我想要的人。”      大家都在猜想，他中意的是布來德利（當時通用的最高財務主管），而不是斯隆認為有點“怪異”的威爾遜（當時通用的最高營業主管）。  “但是，這個人選我無法反對。他們的決定應該沒錯。”他下結論說，“有關用人的決策，最為重要。每個人都認為一家公司自然會有‘不錯的人選’，這簡直是‘屁話’（他最常掛在嘴邊的用語），重點是如何把人安插在最適當的位置。”  寬大為懷地對待下屬      斯隆在脾氣發作時，總是關起門來，不準任何人打擾。有一次，他的秘書請病假，我跟著一位資深主管直接闖入暴風圈內。斯隆開始用布魯克林貨車司機操的土腔破口大罵，幾乎不能自已，斥責他的一個同事做了件令人不齒、毫不負責的蠢事，而且還不是初犯。跟我一道的資深主管問斯隆：“既然他讓你這么火大，何不叫他走路？”  “叫他走？”斯隆說，“怎么可能？他平常表現不錯啊。”  他也有慈悲為懷的一面。      有一回在開會時，一個剛上任不久的零件部門總經理出了個大丑。他是從制模廠的工人干起，一路爬上來的。在會議中布來德利突然質問他對財務和經濟方面的發展有何看法。他可以說是一無所知，于是慌了手腳，不過他不是坦誠說“我不知道”，而是開始胡扯。眼看他就要完蛋了，對于這種人，布來德利最無法原諒，也不會輕易忘懷。這時，斯隆突然插嘴進來，跟這個總經理唱和，扯得比他還離譜。      會議結束后，我跟斯隆說：“您真是寬大為懷，對那家伙太好了。”他故作驚訝：“身為這家公司的總裁，我有責任為公司保住賺錢的資產。畢竟，我們準備在那年輕人的身上投資20年的時間。”  公平地評斷員工表現      他是個很公平的人。1944年底，有個年輕的新人、行銷部門的主管膽敢提出質疑：已決定在戰后轉型的通用不分家，讓雪佛蘭獨立。早在1937年，通用就已經明白自己不可能吞下50%以上的汽車市場而不會惹上反托拉斯的麻煩。這個行銷人員論道：“對通用這個大巨人，一分為二可能比較好。更何況，在戰后的過渡時期，通用的彈性要來得大，可以自由調配廠房，這不是分家最好的時機嗎？”      現在回想起來，當時大家真應該聽那年輕人的建議。然而，通用為了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市場，可說是后患無窮，使得外國汽車得以在近20年內長驅直入，侵占美國市場。不過，那時在通用總部的高級主管一聽到這個年輕人這么說，臉都紫了，其中以斯隆的怒火最旺。他們從此不把這個年輕的行銷主管當作是“人”。  資深主管一致同意：“給他一筆錢，叫他滾。”  斯隆卻說：“不行，我們不能以言廢人，我們希望公司人人都有自己的看法。”      于是，斯隆讓這個年輕人高升為芝加哥電機部總經理。那時那個電機部門即將邁入爆炸性的成長階段。斯隆說：“這么一來，他就可以賺更多的錢，和在通用總部當高級主管差不多，或許更多呢，重要的是，他已經不在底特律了；他在這兒樹立了這么多的敵人，連我都看他不順眼，這樣他是無法發揮才干的。”      在他領導之下的通用，形形色色的人都有。他說：“這就是通用真正的力量所在。”      為了做到這一點，斯隆把自己孤立起來，不與同級主管親近。他表示：“假如我跟這些和我共事的人有交情，自然會有好惡之分。但是，我拿公司的薪水就不該這么做。”      他曾是個交游廣闊的人，特別是在年輕的時候，有很多好友、死黨，但是這些人都不在通用。比方說，小他20歲的雷蒙是一家醫院的主管；還有每次都和斯隆一起度假的好友沃爾特·克萊斯勒則是克萊斯勒的創辦人。克萊斯勒曾是別克的總經理，他和斯隆的情誼是在他離開通用之后才建立起來的，也是聽了斯隆的話才從通用出走。      斯隆說：“我一向喜歡有個伴，但是責任在身，我不得在工作場合建立私交。我必須公正不阿，甚至不能給人我偏好某人的印象。我的工作是評估公司里的人表現如何，至于贊不贊同他們做事的方式就不是我的管轄范圍了。”他從不對某一個“人”表示意見，只評斷他的表現。（彼得·德魯克）