平衡計分卡（BSC）的概念其實很簡單，就是從財務、顧客、業務流程和內部學習四個方面來增強公司長期戰略執行能力。在繼ERP、CRM之后，平衡計分卡在中國掀起新一輪管理工具的熱潮。  　　理念雖好，BSC的發明人卡普蘭教授（Robert S·Kaplan）卻說，其中一半以上都是用錯的。在中國的企業中，這一比例恐怕更高。最常見的是將BSC用“小”了，只套在員工頭上。BSC是把“牛刀”，要用好了，需走好三步。  　　BSC只“卡”員工嗎？  　　 案例一：深圳某家中型食品企業，兩千人規模、年產值數億元，從今年初起，把BSC作為公司的一項考核制度，涉及銷售、人力、行政、質量管理等10個部門實行。  　　人力資源部的績效經理李女士直接負責BSC的推廣。然而推行工作并不順利。  　　一方面，李女士認為某些考核指標無法量化。比如把“工作態度”放在哪個緯度？像“學習創新”、“培訓效果”、“客戶滿意度”這樣的指標即使制定出來了，也不能量化。  　　另一方面，員工們對此抱怨很多，他們認為，以前是“一條繩子綁著”，現在成了用“四條繩子綁著”了，員工的抵抗情緒很大。  　　病因分析：  　　研究BSC的某位專家指出，僅僅是為了員工績效考核而采用BSC，是本末倒置的做法，也是BSC使用中最常見的錯誤。  　　指導思想：  　　（1）將員工的績效管理基于企業/組織績效的基礎之上。也就是說BSC首先約束的是企業發展方向、部門的考核指標，而最后才能體現在員工身上。  　　（2）BSC與KPI考核之間主要的區別在于使企業不將財務指標作為考量的唯一手段，而是將創造利潤的源泉——流程、學習和進步、客戶等“軟指標”也作為考核的重要內容。  　　（3）將BSC的實施主體由人力資源部轉變成公司各個部門運作與考量的工具。BSC的設計思想就是從公司全局出發、從發展的戰略出發，那么實施的主體應該是構成企業的各個組成部門。  　　BSC能“平衡”戰略嗎？  　　案例二：浙江一家中小型出口企業根據去年公司業務發展，公司將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，并且根據BSC的要求，將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。  　　在去年的第一個季度，企業老板潘兵發現，BSC確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。但是，接下來受到國內SARS與國外戰爭的影響，企業陷入經營危機。  　　潘兵感嘆，“什么卡也卡不住天災人禍”。  　　病因分析：  　　把業務指標作為戰略是錯誤的，戰略要面對的實際上是對公司未來發展可能提供機會和造成危害的變化。  　　戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。  　　國內企業戰略管理能力普遍缺乏，而又沒有深入思考企業戰略問題，因而在實施一個與戰略關系密切的管理體系時，缺乏先天能力。  　　指導思想：  　　盡快建立完善企業的戰略地圖，使自身獲得財務指標與非財務指標的平衡，才能增加企業抵抗風險、提高應變的能力。  　　BSC從戰略地圖出發  　　從以上案例可以看出，我國企業對BSC的認識及實施方法存有缺陷。  　　首先，BSC作為績效工具而非戰略工具的思想“深入人心”；第二，對BSC的控制能力仍然側重和局限在財務指標上。這與我國企業普遍缺乏制定戰略、管理戰略的能力密切相關。因此，生搬硬套國外企業實施BSC的做法與經驗是不現實的。但中國企業實施BSC，也不能回避自身的不足，沒有戰略，就沒有企業發展的方向。因此，企業需要先建立自己的“戰略地圖”。實施BSC，可以分為三步走。  　　第一步，BSC與企業戰略掛鉤。即首先要建立企業的“戰略地圖”，它的意義在于從組織或者公司層面，建立BSC的實施條件。卡普蘭認為，戰略的難題幾乎困擾著很多企業，這一點在中國企業中表現也很突出。因此，從BSC所涉及的四個角度——財務、客戶、內部流程以及學習與成長——來確定企業未來的戰略趨向，就好像為企業勾勒出未來的戰略地圖。  　　創建企業的戰略地圖，包括企業戰略制定、實施與評估系統。企業要選擇對組織愿景、戰略和運作理解深刻、視野開闊的人員來制定戰略目標。制定目標要考慮如競爭態勢、企業的歷史業績、行業發展趨勢、行業最佳實踐等要素。同時，戰略目標也要充分考慮財務、客戶、內部流程以及學習與成長等四個方面，并用具體的術語來表達，而且要在整個組織內部得到溝通和廣泛的認同。  　　BSC的實施是從上而下、從整體到局部的過程，如果缺失建立戰略地圖的過程，從員工績效考核方法入手，會導致最后實施缺乏整體的支持，而無法推行下去，就如本文前面的案例一樣。所以，有了第一步，才有以下的第二步。  　　第二步，面向部門實施BSC。即對各個部門采用BSC考核，積累一定的經驗和方法后，再考慮過渡到員工。根據戰略地圖各項指標的要求，將任務分解到各個部門，從而建立起部門的BSC。  　　該BSC主要用來考核中高層領導團隊。中層管理團隊對公司的業務能夠對公司的業務有全面的理解，能夠抓住公司成功的關鍵因素。他們在溝通高層領導戰略意圖和基層員工意見之間起著重要的作用。因而，他們能把BSC貫徹到企業的各個職能領域中，并對戰略執行結果做出正式總結和報告。因此，中高層管理團隊是應用BSC的核心團隊。  　　第三步，面向員工實施BSC。即建立員工績效管理系統或者戰略性人力資源管理系統。這個工作的目的就是將部門的BSC考核指標體現在部門內每個人的績效考核上。正因為中高層領導在實施BSC中切身的經驗和體會，增加了中高層領導與員工的互動與協商。而此時BSC不會被員工認為是上級上的“繩索”，而變成了員工進步與獲利的重要渠道。  　　“三步走”的實施方法，本質上是BSC思想得到充分理解和溝通的過程。同時它也將成為中國企業明確戰略、尋找戰略實施方法、組織與個人目標達到真正統一的工具。  　　相關資料——關于戰略地圖  　　Robert S·Kaplan和David P·Norton 在《戰略導向的組織》一文中說；“在設計一個平衡計分卡時，我們總是從詢問‘你的戰略是什么？’開始。一旦我們理解了戰略，我們就能建立一個新的描述戰略的框架，我們把這個框架叫做戰略地圖。”  　　一張戰略地圖由四個部分組成：財務、客戶、內部流程以及學習與成長。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并能使他們在工作中協調合作，朝著公司既定目標走。（黃文穎）