第一部分 案例情景 　　情景一：職能部門的沖突 　　“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”生產(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設(shè)計(jì)出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”“你們說什么？”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財(cái)務(wù)主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么。”人力資源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要：沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)，也沒有晉升的機(jī)會(huì)，你們還會(huì)這么努力嗎？” 　　情景二：預(yù)算的理由 　　在一個(gè)大型會(huì)議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場營銷副總裁說完預(yù)算要求后，他被告知因?yàn)楣�司利潤下降下年度廣告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時(shí)間，因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘，培訓(xùn)，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎？”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6%。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部，但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢？畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用？人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢？”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此，只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預(yù)算將被削減。 　　情景三：利潤中心 　　傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個(gè)成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會(huì)提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運(yùn)行時(shí)，可以對自己提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用。典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動(dòng)、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費(fèi)用。從效果上看，人力資源部門的運(yùn)行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項(xiàng)目都定價(jià)處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報(bào)，其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。 第二部分　評估程序 　　一、什么是人力資源管理評估 　　人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動(dòng)的成本-效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。 　　二、為什么要進(jìn)行人力資源管理評估 　　證明人力資源管理部門存在的價(jià)值；使人力資源管理對組織目標(biāo)有顯著貢獻(xiàn)；為爭取更多預(yù)算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時(shí)增加或減少人力資源管理活動(dòng)來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時(shí)改進(jìn)職能和角色；創(chuàng)造使企業(yè)有社會(huì)責(zé)任、倫理、競爭性的價(jià)值觀。 　　三、由誰進(jìn)行人力資源管理評估 　　高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估哲學(xué)和評估戰(zhàn)略。 　　人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設(shè)計(jì)人力資源管理評估方案；負(fù)責(zé)人力資源管理評估的實(shí)施。 　　員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。 　　四、如何進(jìn)行人力資源管理評估 　　（一）評估標(biāo)準(zhǔn) 　　表1：人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)分類 　　1.績效測量 　　　總體人力資源管理績效 　　　人力資源部的成本和績效 　　2．員工滿意度測量 　　　工作滿意度 　 　 對人力資源管理職能的滿意度 　　3．員工績效的直接測量 　 　 流動(dòng)率 　　　缺勤率 　　　次品率 　　　其它質(zhì)量測量 　　　工作轉(zhuǎn)換要求率 　　　抱怨率 　　　安全事故率 　　　員工改進(jìn)建議數(shù)目 　　表2：人力資源部效果評估標(biāo)準(zhǔn) 　　主觀標(biāo)準(zhǔn) 　　　來自人力資源部的合作水平 　　　直線主管對人力資源部的效果的觀點(diǎn) 　　　人力資源部在處理問題或解釋公司政策時(shí)對全體員工的開放和利用程度 　　　員工在人事部門的信任和信息 　　　處理問題的速度和效果 　　　人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率 　　　向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率 　　　顧客（員工和主管）的滿意或不滿意 　　管觀標(biāo)準(zhǔn) 　　　人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計(jì)劃的支持程度 　　　行動(dòng)目標(biāo)的完成程度 　　　完成要求的平均時(shí)間 　　　依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆�資源部的預(yù)算 （二）評估過程 　　評估目的→評估范圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結(jié)果 第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹 　　南京大學(xué)教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽(yù)；人力資源會(huì)計(jì)；人力資源審計(jì)；人力資源案例研究；人力資源成本控制；人力資源競爭基準(zhǔn)；人力資源關(guān)鍵指標(biāo)；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標(biāo)管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出分析；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。 　　一、人力資源會(huì)計(jì)：會(huì)計(jì)學(xué)的思路 　　人力資源會(huì)計(jì)基本思路： 　　What——什么是人力資源會(huì)計(jì)：認(rèn)為人力資源是第一資源并可計(jì)量價(jià)值；把人力資源投資看作資本而不是費(fèi)用；計(jì)量人力資源權(quán)益。 　　Why——為什么要建立人力資源會(huì)計(jì)：人、財(cái)、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；時(shí)代背景(知識經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計(jì)量人的價(jià)值；人力資本的投資報(bào)酬率比物質(zhì)資本的投資報(bào)酬率高；理論研究的需要(確認(rèn)、計(jì)量、反映人力資本投資和人力資源價(jià)值)。 　　Who——由誰來開展人力資源會(huì)計(jì)：高層管理者(總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師)；人力資源部與財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部組建人力資源會(huì)計(jì)。 　　Where——從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會(huì)計(jì)能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的教育投資包括：家庭投資、個(gè)人投資(機(jī)會(huì)成本)、國家投資、企業(yè)投資等。 　　Which——哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動(dòng)成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、重置成本。 　　Wheel——人力資源會(huì)計(jì)的原動(dòng)力：從理論上解決復(fù)雜勞動(dòng)還原為簡單勞動(dòng)的問題。復(fù)雜勞動(dòng)的構(gòu)成因素有三：費(fèi)用；時(shí)間；價(jià)值。復(fù)雜勞動(dòng)的衡量，通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示，其數(shù)學(xué)計(jì)算公式為：教育費(fèi)用+培訓(xùn)時(shí)間+創(chuàng)造價(jià)值簡單勞動(dòng)。 　　Whim——人力資源會(huì)計(jì)的創(chuàng)新：人力資源權(quán)益。可變資本創(chuàng)造新價(jià)值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價(jià)值。 　　二、人力資源指數(shù)：心理學(xué)的思路 　　“人力資源指數(shù)”是對人力資源會(huì)計(jì)(比率分析)的有益補(bǔ)充。 　　美國、日本等工業(yè)發(fā)達(dá)國家的最新研究表明，一個(gè)單位的組織環(huán)境、員工士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)是在提高生產(chǎn)率的同時(shí)，注重工作生活質(zhì)量的提高。 　　“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報(bào)表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計(jì)和財(cái)力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會(huì)計(jì)的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計(jì)只好盡量少用財(cái)力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。 　　企業(yè)在衡量人力資源管理效果時(shí)，往往只注重一些數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等。由于這些方面的變化可能比人力資源管理?xiàng)l件的變化滯后，所以增加關(guān)于員工的激勵(lì)和滿意度的測量和評估是重要的。 　　“人力資源指數(shù)問卷”由美國舒斯特教授設(shè)計(jì)(1977)，是一種自下而上的組織氣氛調(diào)查。通過員工對15項(xiàng)人力資源工作的滿意度測量，獲得對企業(yè)人力管理管理績效和整個(gè)組織環(huán)境氣氛狀況的評價(jià)。由于組織中雙向溝通渠道的開辟，人力資源指數(shù)對診斷組織中的特殊問題和組織發(fā)展也是有效的。其設(shè)計(jì)是內(nèi)64個(gè)項(xiàng)目15個(gè)因素：報(bào)酬制度；信息溝通；組織效率；關(guān)心員工；組織目標(biāo)；合作；內(nèi)在滿意度；組織結(jié)構(gòu)；人際關(guān)系；環(huán)境；員工參與；工作群體；基層管理；群體協(xié)作；管理質(zhì)量。該問卷的信度系數(shù)（Alpha）在0.757至0.929之間。