曾有一位經(jīng)理到外地出差，住在旅館時(shí)，他看到窗外有兩個(gè)工人在干活。第一位工人挖了一個(gè)一米深的洞，第二個(gè)工人又把土填回去，接下來仍在重復(fù)這個(gè)動(dòng)作。第二天，這兩個(gè)工人還是如此。 　　這位經(jīng)理感到非常奇怪，于是走出去問：“你們?cè)谧鍪裁矗俊彼麄冋f：“我們?cè)诜N樹。”經(jīng)理納悶地說：“怎么沒有到樹苗呀？”工人回答道：“我們本來是三個(gè)人一組干活， 　　但那個(gè)負(fù)責(zé)種樹苗的人這兩天生病請(qǐng)假了。“ 　　這位經(jīng)理覺得既可氣又好笑，同時(shí)也想到：有些員工績效很低，并不是因?yàn)橥祽校�相反，他們甚至很敬業(yè)，但就是不知道自己所在團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)———即愿景———是什么。由此，他問自己：假如這些員工是自己的下屬，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者的自己，又該做些什么？ 　　這是《商業(yè)評(píng)論》雜志和麥肯特顧問公司主辦“2005全球領(lǐng)導(dǎo)力大師論壇”上，中國臺(tái)灣悅智顧問公司董事長、領(lǐng)導(dǎo)力專家黃河明進(jìn)行“如何領(lǐng)導(dǎo)高績效團(tuán)隊(duì)”演講時(shí)講的一個(gè)寓言。他以自己的親身經(jīng)歷告訴在場(chǎng)的聽眾：“領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是分享愿景，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)追求共同的目標(biāo)，并協(xié)助員工發(fā)展其能力。” 　　動(dòng)蕩時(shí)期更需溝通 　　黃河明曾在惠普工作長達(dá)23年，擔(dān)任過惠普泰國公司的第一任總經(jīng)理。1990年，他從泰國返回中國臺(tái)灣，出任惠普臺(tái)灣區(qū)董事長兼總經(jīng)理。但是，由于前一任總經(jīng)理的離職，公司人員流動(dòng)率極高，穩(wěn)定軍心成為擺在黃河明面前的首要任務(wù)。 　　該怎么辦呢？黃河明請(qǐng)教了一些前輩，有人建議道：“業(yè)績無法一下子扭轉(zhuǎn)過來，你現(xiàn)在需要多做溝通工作。動(dòng)蕩時(shí)期，員工希望知道得更多，所需要的溝通比平時(shí)多兩三倍。” 　　于是，黃河明在開始的6個(gè)月中，將大部分精力用在內(nèi)部溝通上。每個(gè)月他會(huì)分別和10到15名員工一起吃飯、聊天，為員工描繪公司的長期愿景。有時(shí)他還寫信到員工家中，讓員工家屬也一起推動(dòng)這個(gè)工作。 　　黃河明發(fā)現(xiàn)，雖然很多員工心中有抱怨，但不會(huì)直接說出，于是他又實(shí)行匿名調(diào)查，讓員工寫建議給他。結(jié)果500多位員工有320名寫了書面建議。通過這一系列的措施，公司的員工流失率終于從20%降到9%. 　　子目標(biāo)匯成共同目標(biāo) 　　黃河明剛到惠普臺(tái)灣公司任職時(shí)，IBM控制了中國臺(tái)灣60%的市場(chǎng)份額，惠普只是第三四名，黃河明的目標(biāo)是要取得第二名。他意識(shí)到，要達(dá)到目標(biāo)就必須調(diào)動(dòng)員工的積極性，告訴他們達(dá)成目標(biāo)有什么好處，以此激勵(lì)員工的熱情。 　　1991年，開放系統(tǒng)產(chǎn)品所占市場(chǎng)份額很低，惠普希望切入開放系統(tǒng)市場(chǎng)，在新戰(zhàn)場(chǎng)上勝出，所以開始主攻這一市場(chǎng)。3年后，惠普的服務(wù)器市場(chǎng)占有率翻了兩番，成為開放系統(tǒng)中領(lǐng)先的品牌，為后來惠普在中國臺(tái)灣的營業(yè)額超過IBM奠定了基礎(chǔ)。 　　黃河明認(rèn)為，成功的企業(yè)都有一些非常清楚的使命任務(wù)。但因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的表現(xiàn)之一就是社會(huì)分工越來越細(xì)，很多人往往會(huì)“一葉障目”。比如前面講到的兩個(gè)工人，他們除了明白自己的職責(zé)是挖土、填坑之外，并不知道大家最終的目標(biāo)是種樹。 　　在惠普，黃河明提出，公司的每一個(gè)“層級(jí)”都要擬定自己的目標(biāo)，而且這個(gè)目標(biāo)是要與上一級(jí)相關(guān)聯(lián)，也就是說，要幫助上一層的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。這樣一來，每一個(gè)人的目標(biāo)等于是企業(yè)共同目標(biāo)里面的一個(gè)子目標(biāo)。通過一層一層執(zhí)行任務(wù)，整個(gè)組織就會(huì)獲得較高的績效。 　　公司愿景融合員工夢(mèng)想 　　在開放系統(tǒng)市場(chǎng)新戰(zhàn)場(chǎng)上勝出后，黃河明給了整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)各種獎(jiǎng)勵(lì)與升遷機(jī)會(huì)。但他發(fā)現(xiàn)，僅有獎(jiǎng)勵(lì)和升遷而沒有適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，也無法留住員工，這個(gè)適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)就是為員工設(shè)立更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他開始自我反省：長期以來，自己都是從企業(yè)的角度思考問題，目標(biāo)也是營業(yè)額增長多少，市場(chǎng)占有率達(dá)到多少，顧客滿意度多少，卻忽略了員工作為人的屬性。有些員工明明升了職卻仍然選擇離開，正是因?yàn)閷?duì)工作缺乏熱情。 　　黃河明得出了自己的結(jié)論：目標(biāo)愿景不應(yīng)只與企業(yè)利潤有關(guān)，還要結(jié)合員工的個(gè)性與夢(mèng)想。“員工也有自己的夢(mèng)想，有些企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)數(shù)字目標(biāo)，沒有注意到員工的成長空間，這是領(lǐng)導(dǎo)者的失誤。” 　　所以在1994年，他為公司提出新的愿景：超越IBM，企業(yè)形象在中國臺(tái)灣地區(qū)進(jìn)入十名，成為本地優(yōu)秀學(xué)生的最佳選擇和最令人推崇的科技公司。 　　為此，他開始注意提升公司形象，關(guān)注惠普在新聞媒體中出現(xiàn)的頻率。他讓公關(guān)部先關(guān)注媒體的報(bào)道，然后請(qǐng)中立的公司進(jìn)行評(píng)分，如果正面的是“+”號(hào)，負(fù)面的是“-”號(hào)，中立的是“0”。他還提倡員工選擇自己喜歡的工作，支持、協(xié)助員工發(fā)展其多方面的能力，改善公司薪酬福利。 　　上述措施的結(jié)果便是員工滿意度從50%提到72%，而且培養(yǎng)了一大批人才。截至2000年，惠普臺(tái)灣公司業(yè)績不僅超過IBM，還有20多位員工被派往惠普亞太區(qū)任職。（安靜）