天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標設置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。所有的這些問題其實歸根結底都是由于每個崗位的績效定義不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上中國的企業文化向來就是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。 案例回放： 干得好的成了“吆鴨子”的 天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。 但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。 趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。 車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業績中有允許出現“工作業績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。 財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準？如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么？ 聽完大家的各種反饋，趙總想：難道公司的績效管理體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案？目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題？總經理陷入了深深的思考中。 系統審視： 四大因素催生考核怪象 績效評估體系的建立從來就是一項長期管理投資，天宏公司剛剛開始建立科學的現代考評制度，當然免不了要經歷一番探索的過程。暫時的不公平和欠科學的現象是不可避免的。 天宏公司的績效評估體系的最大問題在于指標設置過于簡單，沒有考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標考核的相對不公平。比如，汽車司機和行政人員的交流能力指標的權重相同，導致考核的可信度下降。 所有的這些問題其實歸根結底都是由于每個崗位的績效定義不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上中國的企業文化向來就是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。 問題分析： 1.績效管理目標不明確。首先，我們知道，公司的目標是提高公司業績，績效管理目標要與公司目標保持高度一致。因此，績效管理目標應定性為準確評估員工績效，并督促員工努力提高個人績效，從而實現公司目標。然而，天宏公司績效管理體系并不能準確反映員工的績效。人力資源部的目標定位過于籠統、空泛，不能切中要害。 2.人力資源部的工作重點不當。人力資源部的工作重點應放在調查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當調整上。然而，案例中，人力資源部幾乎所有的精力都放在考核成績、統計、填表、計算、平均、排序發布上，而沒有進行有重大意義的工作分析的工作。 3.考評人員有很大局限性。 A：民主評議不合適，民主評議中主觀成分很大，其中必然有太多的成見、偏見、不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產生懷疑。另一方面，大范圍統計，容易受從眾心理的影響，使大部分人的考評結果都一樣，績效考評也失去了意義； B：考評人員未經培訓，在民主評議中，對考評人員進行培訓是不可能的，而人力資源部對公司領導培訓也做得不好。 4.考評內容不合理。 A：考評內容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。作為公司，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人與公司目標達成的部分相關。天宏公司的績效考評中，有些考評項目設計空泛，與績效沒有實際的聯系，非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權重，使得考核結果梯度不明朗;B：考評內容過于統一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考評應有不同的側重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應的考評方法，選擇適當的考評項目。然而，天宏公司卻采用統一標準、統一尺度、統一考評項目，對全公司人員進行考核，致使公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面。考評非但沒有起到正面作用，反而起了負面作用；C：評價標準描述不準確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設立不同的評價標準。然而，天宏公司執行統一的評價標準，描述也是泛泛而談，結果根本無法做到針對不同部門的特點作準確細致地描述。 考評內容是考評過程最重要的環節，任何工作都要為考評內容服務，所以天宏績效考評改革重中之重是考評內容的改革。 解決方案： 盡快編制新的體系 為消除“怪象”，天宏人力資源部門應盡快編制新的績效考核體系，并注意以下幾個方面： 1.明確考核目標 由公司領導牽頭，組成由人力資源和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。考核目標的制定，應從“為人事提供依據”和“促進員工個人績效發展”兩方面著手。 2.調整人力資源部的工作 增加人力資源部人員，保證充分發揮人力資源管理的作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考評方案及考評方案完善上。同時，也要適當對公司考評人員進行技術培訓，對員工做好考評宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考評計劃，使他們明白考評的過程，以便考評順利進行。 3.確定考核人員 民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考評，考評小組由公司領導與人力資源部組成。針對各部門員工的考評，考評小組由公司領導選派代表、人力資源部選派代表與該部門負責人組成。人力資源部主要負責考評的組織與執行，以及對考評人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考評人為公司領導代表與本部門負責人。 4.制定考評內容 A:績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考評內容是工作業績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。 B:根據各部門考核目標，根據人力資源部對各部門的深入認識，制定各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調整。人力資源部負責做細做好每一方面。 C:每一個考評項目，都分為優、良、完成、基本完成、未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都準確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。只有這樣才能實現考評目標。 案例中提到，是否對考評排在后面而工作業績十分出色的員工進行處理。針對這一點，錯不在于這些員工，錯在所制定的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權威性而錯誤的處理工作出色的員工。人力資源部應主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調整方案或制定新的考評方案。公司領導應做好解釋工作。 案后說案 績效考核最忌一刀切 一刀切是公司績效管理中最為不平等的一種方式。眾所周知，公司各個部門，各個職位的衡量方式也是不一樣的。首要問題是要建立一套行之有效的績效考核制度。將各個部門的崗位職責、產生的經濟效益量化，在公司內部實行計劃，再對完成任務的情況進行考核。 而這個案例正是講述了一個老國企抱著計劃經濟一刀切的思維，做了一個非常自以為是，非常政治化，非常不切實際的績效考核。案例中有一句話特別典型：“但在考核中也發現了一個奇怪的現象，就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續性。” 看到沒有，明明已經發現了錯誤“原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面”，但還是要說“取得了一定的成果”，我不禁要問，是甜果還是苦果？績效考核的目的不讓它本身下個什么“蛋“，而是要通過考核，使公司、員工都清楚大家在什么狀態上。考核與評價的是員工的工作結果、工作能力與工作態度。而不是給員工打了多少分。明明做得好，但分數低，就要罰人家，這不就跟科舉、高考一樣嗎？不管多有能力，分數不夠就不給你機會。說得難聽點，這就是蠢人考核，懶人考核，抱殘守缺的考核，把水攪混的考核，培養小人、老好人和山頭宗派的考核。這種考核只要一年搞兩次，就可以起到凈化隊伍的作用——把有能力、大公無私的人都淘汰出局。 所以，這個案例并不是績效考核的技術案例，而要解放思想，轉變觀念的案例，如果天宏公司真的有心把工作搞得科學高效，也好辦。那就是把全公司各崗位的崗位描述做好，然后根據崗位描述進行考核。就可以得出一個準確的考核結果了。而考核結果與薪酬如何掛鉤就不是在這里討論的了。 各企業設置人力資源部門的目的基本上一致：滿足企業在發展過程中對人力的需求；而企業管理中最難的地方也就是對人的管理，為了提高企業各級人員的工作積極性，企業的經營者可以說是想盡辦法。通過大量的實踐證明，績效考核似乎是一個很好的解決方案。于是，只要是稍為正規一些的企業，就把績效考核引入到企業中來，可是從各企業的反饋來看，大部分企業的結果與期望值或多或少存在一些差距，天宏公司也是其中一例。 要想做好績效考核有一個很重要的前提條件，也是人力資源工作中一個基本的工作：“職務分析”。不同的工作崗位，有不同的工作重點。在設置績效考核方案時，一定要充分考慮到在不同的情況下，必須要有細分的差別，每個部門給公司帶來最大效益的工作內容是考核的重點。 業績出色的人做事肯定多，做事越多，出錯的機會也越多，按天宏公司目前的考核方法，這些人排在后面也就不奇怪了。