案例背景 　　企業IT部門績效考核：一本糊涂帳？ 　　剛進五月，北京的氣溫遠未到“蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經開始往外冒火了。 　　張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經繃得緊緊的。偏偏在這個時候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。 　　開會的時候，張童終于找到了一吐為快的機會。"這兩天的會議我聽了很多部門的發言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的，不出手時就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的印象，但是我敢說，論敬業，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒閑著！" 說話一向溫和的張童嗓門比平時高了八度。 　　"其實在我們公司，信息中心就是個服務部門，哪有單子了，我們就得圍著哪里轉，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需求個個都說是特急的事兒，你們都是領導你們說我該聽誰的吧。" 　　張童喝了口水，緩和了一下情緒。 　　"大家都知道總行的入圍是我們公司今年最重要的任務之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術支持也確實沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現場調試，可我們根本就抽不出人來呀。對你區域來說，這個單子可能關系到你今年的年終獎，可是總行的入圍卻是關系到公司未來幾年的產出，如果因為人保的單子影響了總行的入圍，這個責任又該誰來負呢？" 　　"今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無所謂。可我覺得這么下去不是個辦法，現在公司的研發部門簡直就是救火隊，哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時間做技術儲備和超前研發，就算讓我們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？" 　　說到最后，張童又恢復了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的無奈。 　　散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領導面前倒倒苦水有時候會管點兒用。“沒有功勞也有苦勞嘛”有的領導肯定會這么想。但是這不是張童想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項具體的考核指標和數字，把信息中心的功勞明白無誤地說出來。可惜，公司對于信息中心的績效考核始終是一筆糊涂帳。 　　在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說法。總結大會上，領導總是以幾句類似于‘信息中心為我們實現今年的目標做出了突出貢獻’之類的概括性極強的話一筆帶過。至于技術人員的考核，人事部參照的是業務部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項技術指標。去年，人事部在信息部門的績效考核中又增加了一項：其他部門給信息中心打分。對此，人事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務部門，那么就應該考核服務滿意度。結果，信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。 　　張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學、公平？他也說不出個道道來。“都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產出比難以量化，這話不假啊！”張童時常感慨。 　　前不久，他從朋友那里聽說“平衡計分卡”可以解決這個問題，但到底效果如何，實施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反應居然是：“有這個必要嗎？多半會簡單問題復雜化。”為了讓張童放心，他們信誓旦旦地說“我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計分卡，也能把信息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白。” 　　話說得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕：“為什么不用平衡計分卡？人事部所謂的‘更合理的考核方法’在哪兒呢？”半年考核很快就要到了，張童很想在這之前給自己部門的人一個說法。 　　點評: 　　快速變化中公司IT部門的考核：工作計劃考核法 　　案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細思考一下我們便會發現，造成這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數量絕對不足，而非績效考核不盡合理。該公司目前處在一個快速變化的時期，各種各樣的工作擺在信息中心的面前，他們目前的人力完全應付不了，即便找到一種科學合理的績效考核制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當前最迫切的工作的是招聘新人和加強對現有人員的培訓。 　　回到績效考核的主題。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三大錯誤。 　　首先是考核周期過長。績效考核的一大作用是牽引和導向，即通過考核使得被考核者了解自己應該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期，顯然不利于公司領導、信息中心和其他部門負責人及時進行溝通，找出工作改進的方向。 　　其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不象業務部門那樣可以通過容易獲取的數據非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能參照業務部門的方法。 　　再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財務部進行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內企業屢見不鮮。這事實上體現了360度考核的思想，但一旦360度考核的結果被用于薪酬的決定等方面，考核難稱準確。所以，我們在很多企業常常看到，在年末組織的互評活動中，信息中心、人力資源部和財務部等服務性質的部門，往往是得分最低的幾個，個中原因不言自明。 　　如何對信息中心等支持部門進行考核一直是人力資源領域中的傳統難題。可以說，沒有一種固定的模式，而應視企業特點和所處發展階段而定。就案例中公司來說，我們建議采取以工作計劃為主的考核方法，按月進行考核。該公司處在一個快速變化的時期，既有長遠的戰略目標需要達成，又必須維護好要求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數，顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關鍵績效指標很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。 　　采用工作計劃考核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負責人提出部門工作計劃，經與公司領導以及其他相關部門負責人溝通確認后提交給人力資源部或公司管理委員會等機構； 　　人力資源部或公司管理委員會根據公司工作計劃等級分類的規定，對各部門工作計劃進行分類； 　　部門負責人根據本部門工作計劃組織員工填寫員工工作計劃； 　　考核期結束后部門負責人與員工進行溝通，并根據員工工作計劃的完成情況進行打分； 　　人力資源部或管理委員會根據各考核相關部門提供的信息對各部門進行考核，并依據分類工作計劃的考核標準確定部門績效水平和薪酬。 　　可見，采用工作計劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧公司的戰略目標和短期任務，有效地避免案例中“救火隊”式部門的出現。 　　最后要說一說平衡計分卡。它確實是一種經過實踐驗證的科學的管理工具，但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司而言，推行平衡計分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復雜化了。