【編輯推薦】 　　《21種領(lǐng)導(dǎo)人》介紹了21位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人： 邁克爾·戴爾 戴爾電腦 理查德·布蘭森 維珍集團(tuán) 卡爾·伍斯汀 喜力啤酒 胡戈·列維克 荷蘭銀行 馬克·穆迪-斯圖亞特 殼牌集團(tuán) …… 要想了解如何高效領(lǐng)導(dǎo)，首先需要了解領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度和行為模式。《21種領(lǐng)導(dǎo)人》是第一部研究當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和行為的書。通過研究最具理想的領(lǐng)導(dǎo)人，勾劃了成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。 【作者簡介】 　　馮·特姆彭納斯(Fons Trompenaars)博士和查爾斯·漢普頓-特納(Charles Hampden-Turner)工商管理博士，合著有《跨越文化浪潮：理解全球化經(jīng)營中的文化差異》(《Riding the Waves of Culture-Understanding Cultural Diversity in Global Business》)，《構(gòu)建跨文化競爭力：如何在矛盾的價值觀中創(chuàng)造財富》(《Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values》)等書。特姆彭納斯博士是跨文化管理咨詢公司的執(zhí)行董事。該公司主要從事國際管理服務(wù)，是畢馬威的成員企業(yè)。其客戶包括摩托羅拉、Mars、殼牌石油、龐巴迪和喜力啤酒等。漢普頓-特納在THT擔(dān)任管理顧問，并在劍橋大學(xué)管理學(xué)研究所從事研究，他曾任教于哈佛大學(xué)、布南代斯大學(xué)和多倫多大學(xué)等名校，曾獲得古根海姆、洛克菲勒和福特基金的獎學(xué)金。 【內(nèi)容提要】 　　本書通過對21位國際著名企業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查和采訪，對他們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型或國際化的過程中遇到的各種矛盾進(jìn)行了深入細(xì)致的研究。讀者可以看到，領(lǐng)導(dǎo)人成功的最核心、最基本的能力，其實就是調(diào)和矛盾、化解沖突的能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)人從來不懼怕矛盾。他們協(xié)調(diào)矛盾的過程，是融合各種價值觀和揚(yáng)長避短的過程。 　　本書在體現(xiàn)解決矛盾、化解沖突主旨的同時，也展現(xiàn)了各個著名企業(yè)的發(fā)展歷程。本書內(nèi)容有很強(qiáng)的知識性和可操作性，可供企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、商學(xué)院教師、學(xué)生及管理研究人員閱讀。 【目錄】 引言　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理論　1 第1章　跨文化競爭力　13 　　* 學(xué)習(xí)用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第1部分) 　　什么是領(lǐng)導(dǎo)力？不同的文化背景向跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪些挑戰(zhàn)？領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對哪七種困境？區(qū)別不同文化共有七個維度，這些維度是領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行思考和行動時應(yīng)使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。本章介紹前三個維度： 　　普遍性與特殊性； 　　個人主義與集體主義； 　　具體性與模糊性。 第2章　跨文化競爭力　37 　　* 學(xué)習(xí)用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第2部分) 　　本章探討領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對的七種困境的后四種。來自不同文化背景的人持有不同的價值觀，他們之間會發(fā)生矛盾和沖突。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會調(diào)和這些矛盾和沖突： 　　情感內(nèi)斂(理性)還是情感外露(感性) 　　注重成就還是注重資歷/潛力 　　由內(nèi)向外還是由外向內(nèi) 　　按順序進(jìn)行還是同步進(jìn)行 第3章　現(xiàn)實世界的新觀點　57 　　* 理查德·布蘭森維珍航空公司 　　本章介紹極富傳奇色彩的商業(yè)大亨——維珍航空公司的總裁理查德·布蘭森，是如何憑借他的獨特個性，創(chuàng)建他的商業(yè)帝國的，他遇到了怎樣的矛盾，他怎樣成功解決了這些矛盾的，介紹了理查德·布蘭森和他的維珍航空公司面臨的各種困境。布蘭森本人就是充滿了矛盾的個體，他的周圍也充斥著矛盾。他既批評傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟(jì)，卻又從市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營中傳奇般地獲得了巨大利潤。他的成功正是源于他掌握了解決矛盾、處理沖突的能力。 第4章　造就跨文化的融合　75 　　* 馬丁·吉洛超微公司(AMD) 　　美國芯片生產(chǎn)巨頭超微公司，在東德建立了自己的芯片廠以后，如何通過創(chuàng)建獨特的公司文化，調(diào)和原東德、西德和美國企業(yè)的文化差異，讓兩種文化成功融合后發(fā)揮更大威力？本章講述了一個精心設(shè)計并建立起來的“超越國界的企業(yè)文化”。這種刻意營造的企業(yè)文化，正是為了調(diào)和來自不同背景的員工的不同價值觀。企業(yè)文化的融合者馬丁·吉洛，對本書的矛盾理論非常熟悉，運(yùn)用該理論建立了超越民族文化的企業(yè)文化，他的經(jīng)驗是對本書第1章和第2章矛盾理論的最好詮釋。 第5章　成功轉(zhuǎn)型　89 　　* 菲利普·伯吉農(nóng)地中海度假集團(tuán) 　　地中海度假集團(tuán)是久負(fù)盛名的旅游集團(tuán)，在連續(xù)虧損數(shù)年之后，在新總裁菲利普·伯吉農(nóng)的帶領(lǐng)下成功轉(zhuǎn)型，重獲生機(jī)。伯吉農(nóng)遭遇了哪些矛盾，他是如何處理這些矛盾的呢？他分析了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間遇到的矛盾和困境，深知他必須把集團(tuán)從習(xí)慣性的奢華造成的高額成本中解救出來。本章揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間領(lǐng)導(dǎo)者可能遇到的各種矛盾和困境，揭示了把企業(yè)從危機(jī)和困境中解救出來的領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣想的、怎樣做的。 第6章　回歸真正的使命　101 　　* 克里斯汀·馬吉德樂高集團(tuán) 　　本章揭示了總裁克里斯汀·馬吉德如何使具有悠久歷史的、全球著名的兒童玩具制造商——樂高集團(tuán)不斷創(chuàng)新，跟上時代發(fā)展的潮流，重新煥發(fā)青春。克里斯汀·馬吉德將集團(tuán)從巨額赤字中解救出來，重塑了這個“20世紀(jì)兒童玩具”制造商曾經(jīng)的輝煌。 第7章　市場和產(chǎn)品的平衡　113 　　* 安德斯·納森邦·奧陸福森音響公司 　　邦·奧陸福森公司是丹麥的音響生產(chǎn)企業(yè)，由于過度注重產(chǎn)品品質(zhì)而逐漸失去了原有的市場。其產(chǎn)品追求完美品質(zhì)，但是價格貴得驚人，顧客寥寥。本章揭示了總裁安德斯·納森通過怎樣的努力，讓家族型企業(yè)開源節(jié)流，平安度過陣痛的轉(zhuǎn)型期，最后扭虧為盈。 第8章　私營企業(yè)，公共服務(wù)　123 　　* 吉拉德·梅斯達(dá)累特蘇伊士-里昂水務(wù)公司 　　作為私營企業(yè)，蘇伊士—里昂水務(wù)公司承擔(dān)著與國計民生密切相關(guān)的水處理、生產(chǎn)飲用水等公共服務(wù)職能。究竟如何調(diào)和盈利與提供公共事業(yè)服務(wù)之間的矛盾，如何在追求企業(yè)利益的同時承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任呢？總裁吉拉德·梅斯達(dá)累特將告訴我們答案。蘇伊士—里昂水務(wù)公司的做法展示了私營企業(yè)怎樣經(jīng)營公共服務(wù)業(yè)。 第9章　生命第一　135 　　* 瓦爾·谷丁保柏保險公司 　　在擁有完善國家醫(yī)療保險制度的英國，私營醫(yī)療保險公司——保柏公司，應(yīng)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，求得生存并不斷發(fā)展？瓦爾·谷丁展示了她是如何重整私人醫(yī)療保險市場，使公司在夾縫中生存和發(fā)展的。 第10章　領(lǐng)跑新型組織　151 　　* 吉姆·摩根應(yīng)用材料公司 　　這是一家處于IT企業(yè)身后、提供芯片制造設(shè)備的巨人。應(yīng)用材料公司應(yīng)如何平衡客戶之間的競爭，如何適應(yīng)飛速發(fā)展的技術(shù)，如何保持自己的領(lǐng)先地位呢？吉姆·摩根詳細(xì)研究了日本的電器生產(chǎn)戰(zhàn)略，出版了一本書。書中描述的全球戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)是使東方和西方文化進(jìn)行對話，已經(jīng)被亞洲各國的企業(yè)廣泛借鑒。 第11章　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)　169 　　* 邁克爾·戴爾戴爾電腦公司 　　戴爾電腦公司盡管是電腦行業(yè)的后來者，但是已經(jīng)成為在互聯(lián)網(wǎng)上直銷電腦的成功企業(yè)。“戴爾直銷模式”使戴爾電腦成為最成功的個人電腦銷售商之一，在其直銷網(wǎng)站上，每個消費者都有自己的“個人頁面”。讓我們看看首席執(zhí)行官戴爾是如何巧妙調(diào)和以下矛盾的：廣泛的客戶群與深入的、個性化的客戶關(guān)系；低成本產(chǎn)品與高端產(chǎn)品；面對面銷售與互聯(lián)網(wǎng)銷售。 第12章　全球品牌，本地運(yùn)作　185 　　* 施振榮宏碁電腦公司 　　宏碁公司的施振榮展示了以傳統(tǒng)中國模式經(jīng)營的企業(yè)，是如何通過堅持價值觀而贏得國際市場份額的。中國企業(yè)文化的特點是重視人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊成功，認(rèn)為理性和自律是領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)(情感內(nèi)斂)。本章介紹了施振榮如何成功調(diào)和中國企業(yè)文化環(huán)境下的特有矛盾。 第13章　經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的考驗　203 　　* 謝爾蓋·基里延科俄羅斯前總理 　　本章介紹了矛盾理論模型中的極端例子。持有不同價值觀的極端力量可能造成毀滅性的破壞，甚至導(dǎo)致戰(zhàn)爭。謝爾蓋·基里延科在任俄羅斯總理之前，曾接管各利益方矛盾極為尖銳的諾斯石油公司。他通過采用積極的措施改善人們冷漠的狀態(tài)，促使石油供應(yīng)商、政府稅務(wù)部門、債權(quán)人、貸款銀行和工會等各利益方之間一對一相互談判，從而巧妙地化解矛盾，使互相爭斗的利益方互相理解，分享利益。 第14章　建立新企業(yè)精神　217 　　* 埃德嘉·布隆弗曼希格拉姆公司 　　當(dāng)老牌企業(yè)面臨市場的巨大挑戰(zhàn)時，其創(chuàng)建時的價值觀和行為模式也許已經(jīng)過時，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要建立新的價值觀，圍繞新價值觀建立新的企業(yè)文化和行為模式，從原來的強(qiáng)調(diào)個人成功、企業(yè)家精神、權(quán)威、工作自豪感和個人關(guān)系向新文化過渡，包括團(tuán)隊合作、創(chuàng)新、正直和對消費者的關(guān)注。本章講述企業(yè)是如何通過改變價值觀，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)變的。埃德嘉·布隆弗曼通過各種對話和溝通，使所有成員都認(rèn)同企業(yè)新的價值觀，從而成功實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。布隆弗曼成功的訣竅是持續(xù)溝通，同時監(jiān)控最終結(jié)果。 第15章　既繼承也變革　239 　　* 卡爾·伍斯汀喜力啤酒集團(tuán) 　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)意識到，如果不進(jìn)行變革，曾經(jīng)使企業(yè)自豪的“成功”將不再繼續(xù)。不等危機(jī)降臨，喜力啤酒的首席執(zhí)行官卡爾·伍斯汀進(jìn)行了積極的變革，化解了潛在的危機(jī)。他告訴我們?nèi)绾握{(diào)和三大主要矛盾：快速增長與股東利益的矛盾；高檔品牌的全球性產(chǎn)品與廉價的地區(qū)性產(chǎn)品的矛盾；傳統(tǒng)的與創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場之間的矛盾。 第16章　重生的挑戰(zhàn)　251 　　* 胡戈·列維克荷蘭銀行 　　作為董事會主席，荷蘭銀行的胡戈·列維克進(jìn)行了積極的變革，消除了潛在的危機(jī)。他必須領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，必須處理好以下矛盾：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)還是領(lǐng)導(dǎo)一次改革；處理熟悉的問題還是發(fā)現(xiàn)新問題；利用已成功的模式還是建立新的模式；注重區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)權(quán)還是跨國界領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。 第17章　與顧客緊密聯(lián)系　261 　　* 大衛(wèi)·科曼斯基美林證券 　　本章介紹了身處不斷變化的金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)——美林證券，其證券交易業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)時代卻遭到了其他企業(yè)低手續(xù)費網(wǎng)上交易的沖擊。究竟是和網(wǎng)上交易一決雌雄，還是也拓展網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)？美林證券必須妥善解決的矛盾包括：向客戶提供低成本的數(shù)據(jù)和服務(wù)，還是提供信息豐富、高附加值的服務(wù)；注重客戶的個性，還是注重發(fā)揮美林證券全球團(tuán)隊的實力。 第18章　國際化過程管理　275 　　* 基斯·斯多姆荷蘭AEGON保險集團(tuán) 　　荷蘭AEGON保險集團(tuán)被卷入了世界性的收購浪潮。究竟應(yīng)該收購其他企業(yè)還是被其他企業(yè)收購？它能管理好它收購的國外業(yè)務(wù)嗎？ 第19章　企業(yè)王朝的創(chuàng)新　285 　　* 拉荷米·克格克格集團(tuán) 　　本章介紹土耳其的著名家族企業(yè)——克格集團(tuán)。該企業(yè)擁有的電廠的產(chǎn)值，占土耳其國民生產(chǎn)總值的6%，土耳其全國11%的稅收來自于克格集團(tuán)。克格集團(tuán)被業(yè)界稱為土耳其的“第三戰(zhàn)線”。 第20章　帶領(lǐng)企業(yè)變革　297 　　* 馬克·穆迪-斯圖亞特爵士荷蘭皇家殼牌集團(tuán) 　　本章通過荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的案例，闡述跨國企業(yè)如何處理好其本身的企業(yè)文化與各分支機(jī)構(gòu)所在國當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化之間的沖突，從而使企業(yè)擺脫困境。 第21章　以事業(yè)為家與以家為事業(yè)　311 　　* 斯圖亞特·伯克溫、蒂姆·莫里斯和高登·比立基 　　本章講述了三個家族企業(yè)崛起的故事。一粒樹種是怎樣長成參天大樹的？什么樣的困境扼殺了很多小型企業(yè)？怎樣在發(fā)展的前期“呵護(hù)”小型企業(yè)，以便它們能夠跨過最初的幾道難關(guān)？三位領(lǐng)導(dǎo)人分別講述了各自的故事。 第22章　21種領(lǐng)導(dǎo)模式贏得跨文化競爭　333 　　本章對前面所有的案例進(jìn)行了總結(jié)和提煉，總結(jié)了21位領(lǐng)導(dǎo)人如何使用文化維度，巧妙調(diào)和他們遇到的各種矛盾，化解沖突，沖出困境，再創(chuàng)輝煌。