與其嚴(yán)厲地對待失敗，不如鼓勵失敗；與其對失敗進(jìn)行責(zé)備，不如從中學(xué)習(xí)；與其附加種種規(guī)則，不如鼓勵靈活性 　　領(lǐng)導(dǎo)者是試驗者：他們試驗用新的方法來對待問題。領(lǐng)導(dǎo)者的一個主要的任務(wù)就是，要明確和消除自我的束縛以及阻礙組織革新與創(chuàng)造的障礙。革新當(dāng)然是要冒風(fēng)險的，領(lǐng)導(dǎo)者必須將失敗視作革新過程中一個必不可少的因素。與其嚴(yán)厲地對待失敗，不如鼓勵失敗；與其對失敗進(jìn)行責(zé)備，不如從中學(xué)習(xí)；與其附加種種規(guī)則，不如鼓勵靈活性。 　　領(lǐng)導(dǎo)者對于改變應(yīng)有一種很強的心理承受能力。他們擺脫常規(guī)的束縛進(jìn)行冒險，帶有創(chuàng)造性地進(jìn)行試驗，有風(fēng)險地解決問題。在他們創(chuàng)造的氛圍中，組織的成員也接受了變化的挑戰(zhàn)。 　　進(jìn)行小試驗，樹立榜樣 　　如果你對一個新思想的效果不是很確定，先試驗一下。要記住，消費品公司在新產(chǎn)品大規(guī)模投放市場前，一般都先選擇一些地方進(jìn)行試銷。機不可失，不要一直等到花費和可能浪費成千上萬美元后進(jìn)行試驗。 　　評價一下你所進(jìn)行的改革。在完成了第一次試驗后，選擇第二次的測試地點，建立衡量結(jié)果的方式，挑選對比群，和你的試驗與控制小組進(jìn)行測試，操作那個試驗，最后衡量結(jié)果。雖然評估測試費用可能與試驗本身的成本相差無幾，但能從中學(xué)到點東西，這也值得。 　　另一種“小試驗”就是實驗各種新想法。例如，喬·詹金斯——Jenkins Diesel動力公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理——要求在零件部門工作的5名員工，每人出15條關(guān)于怎樣提高生產(chǎn)力的點子：5條是個人應(yīng)該如何做；5條是部門應(yīng)該如何做；5條是組織應(yīng)該如何做。喬收集了所有這些想法，返回給了零件部門的所有員工以及組織中的其他人，讓他們挑選出自己認(rèn)為最重要、最可行的那些點子。最后，他宣布了這些好的想法，并且要人們“優(yōu)中擇優(yōu)”，再選出最好的。按照這份列滿了以優(yōu)先順序排列的點子的清單做事，零件車間在后來的12個月中生產(chǎn)率提高了64.9%。 　　打破思維禁錮 　　麻木地陷入日常生活的泥沼中，人們往往會不由自主地停止對自我的思考，并形成一種不問問題的態(tài)度和思維方式，從而使得原來什么樣子現(xiàn)在就是什么樣子。然而組織——以及組織運行的世界——總是經(jīng)歷著內(nèi)部和外部的變化，如同古代格言所說的：“你不會兩次踏入同一條河流，因為河水總是流動著。” 　　領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵人們打破思維禁錮，質(zhì)問常規(guī)的路線，挑戰(zhàn)假設(shè)的局面，肯定多樣性，用變化的觀點不斷觀察那些正在發(fā)生的事情。不要讓成功造成思維禁錮，要不斷學(xué)習(xí)。豐田公司的人力資源總監(jiān)這樣說道：“我們現(xiàn)在的成功正是改變的最好原因。” 　　有一個試驗很好地說明我們是如何導(dǎo)致思維禁錮的。在這個試驗中，向一組人介紹一些物品：“這是一個吹風(fēng)機”，“這是一個狗的磨齒玩具”等等。而在另一組，給人們介紹相同的物品時說：“這可能是一個吹風(fēng)機”，“這可能是一個狗的磨齒玩具”等等。接著，讓試驗中的這兩組人看看是否可以有一些變化，發(fā)現(xiàn)只有第二組的人會去用一種新的方法使用這些狗的玩具。在無意識的知覺中，人們會認(rèn)為一個東西是或可能是許多東西，這取決于你如何看待它，這在領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)立的學(xué)習(xí)氣氛中非常重要。 　　United Electric Controls公司費了很大的努力希望人們能夠從陳舊思想或是思維禁錮中解脫出來。到處你都可以發(fā)現(xiàn)，人們使用著他們自己發(fā)明的東西——為了能夠工作得更快或者測試得更精確或是更準(zhǔn)確地查詢材料。經(jīng)營副總裁布魯斯·漢密爾頓解釋說：“出主意是一個過程，即使是想主意也是一個過程，我們要獎勵的是整個過程，而不僅僅是結(jié)果。一個人可能想出9個節(jié)省一美元的主意，而第10個可能節(jié)省5萬美元。人們不喜歡被拒絕。如果你拒絕了開始的幾個，你就不會得到最后一個。” 　　在以前的二十多年里，雇員們在公司的建議箱里放了大約20多條建議。公司并沒有起草和宣布有關(guān)的規(guī)定，即使有建議被管理層采納了，提建議的人也不會得到表揚，公司的管理層一貫如此。現(xiàn)在幾乎所有的人都可能通過這個或那個論壇提出他們的建議。他們這些原創(chuàng)建議除了可以獲得其他的獎勵外，還可以在每個月、每個季度或每年都有機會獲獎。這些建議中有大約三分之二被采納。 　　讓人們進(jìn)行選擇 　　讓人們選擇是否參與正在發(fā)生的事情，則他們更可能投入工作。有選擇才有全身心的投入，才有主人翁的感覺，而使人們有主人翁的感覺是問題的關(guān)鍵所在。如果人們沒有感覺到像主人一樣，除非他們可以進(jìn)行選擇，否則他們并不能真正擔(dān)負(fù)起個人的責(zé)任。 　　進(jìn)行選擇可能很簡單，只要你對你的團(tuán)隊講一講就行。需要做些什么？誰要去做什么？沿著這個方式人們會做出什么樣的決策？如果你已經(jīng)有了一個清晰的愿景規(guī)劃，團(tuán)隊達(dá)成了共同的認(rèn)識，都知道在你的組織什么是正確的做事方法，則你有機會實行“有指導(dǎo)下的自治”。在大家一致同意的方向指導(dǎo)下，你的團(tuán)隊可以自主地達(dá)到事業(yè)的頂峰。盡管選擇的范圍有限，但人們?nèi)匀挥羞x擇的余地。選擇余地越大，部署的空間也就越大。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是知道如何在當(dāng)需要將注意力集中于一件事時仍然能創(chuàng)造一種廣闊的空間。 　　這正是安迪·霍奇任美國郵政服務(wù)公司亞特蘭大地區(qū)經(jīng)理時所做的。當(dāng)他調(diào)到新的區(qū)域亞特蘭大時，那里有13000多名雇員，并且業(yè)績在87個區(qū)域中靠近末尾。當(dāng)他第一次“花大量時間來傾聽時”， 安迪發(fā)現(xiàn)雇員們對他們的經(jīng)營的看法有好有壞。之后他讓高級管理團(tuán)隊進(jìn)行選擇，他說：“我們來找找看什么事我們能做得最好。”安迪解釋說，他并不關(guān)心他們會選擇什么，重要的是，他們一致可以在某些方面做出改進(jìn)，甚至在這方面他們在全國做到最好。根據(jù)經(jīng)驗，安迪知道，不管他們選的是什么，要在這方面做出重大的改進(jìn)，就需要在其他方面也做出重大的改進(jìn)。他也清楚，在開始階段，他們不可能把所有的問題挑出來，因為這樣做很可能會面對過大的壓力。 　　一年之后，在他們所選擇的方面，他們?nèi)匀徊皇侨珖�最好的一個，但是他們卻在每一個方面都接近了全國最好的水平，取得了巨大的進(jìn)步。 　　對每一個項目進(jìn)行事前和事后檢驗 　　無論你的職位和位置是什么，從錯誤——你的和別人的錯誤——中學(xué)習(xí)都是很關(guān)鍵的。事實上，我們有時候建議參與我們的訓(xùn)練課程的人寫出他們個人最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗。盡管人們總是試圖忘記痛苦的經(jīng)歷，但從失敗中吸取的教訓(xùn)是非常珍貴的。 　　在完成了一個項目之后，或是在一個周期性的間斷之后，應(yīng)該讓團(tuán)隊重溫一下完成項目的整個過程。圍繞以下四個問題規(guī)劃日程： 　　哪些事我們做得很出色？或者，我們正在做的事，哪些很出色？ 　　哪些事我們做得不好？或者，我們正在做的事，哪些還做得不好？ 　　我們已經(jīng)從這個項目當(dāng)中學(xué)到了什么？或者，我們正在從這個項目中學(xué)到什么？ 　　下一次我們?nèi)绾文茏龅酶�好？或者，在下一步中我們�(nèi)绾文鼙痊F(xiàn)在做得更好？ 　　要保證每一個人都參加了討論。在紙上記錄所有可行的主意，并附上說明，人手一份。回來后要立即開展行動，并且在下一個項目中運用總結(jié)出的經(jīng)驗。如同Xilinx公司產(chǎn)品發(fā)展部主任史蒂夫·道格拉斯所言：“我們要進(jìn)行非正式的項目事后檢驗，繼而討論在下一個項目上怎么能做到有所不同。”從更廣泛的角度而言，我們所學(xué)到的可以在公司里的許多項目團(tuán)隊間進(jìn)行交流，“這樣我們可以在每個人經(jīng)驗的基礎(chǔ)之上發(fā)展出最有效的實踐方法。”