福利，曾經(jīng)是一個很有誘惑力的字眼。計劃經(jīng)濟時代，人們評判企業(yè)好不好的一個重要標準就是看企業(yè)的福利多不多，好不好，福利多，福利好，人們就蜂涌趨之。而市場經(jīng)濟時代，人們的福利觀念發(fā)生了變化。人們不再看重企業(yè)提供的福利如何，而是更愿意為能夠提供高工資、高發(fā)展機會的企業(yè)工作。比較而言，高工資比福利更有吸引力，人們開始對福利不屑一顧，畢竟福利所折射的價值太小了。其中的原因可能是，一方面企業(yè)之間的競爭加劇，各企業(yè)吸引人才的手段不斷豐富，提供高薪、股票期權、員工持股計劃等，震撼了國內(nèi)人才；同時企業(yè)的效益取決于對市場變化的把握和適應，效益不好了也就談不上職工福利了，在相當多的人看來，福利可能會成為一個未知數(shù)，不如較高工資月月兌現(xiàn)，來得既實惠又可期。在實際的管理中，許多企業(yè)開始對職工福利施行“手術”，有的不斷削減福利計劃，有的將福利貨幣化，有的以高工資取代福利，更多的企業(yè)則是陷于一種困惑，比如下面的一則真實的案例。 案例： 三晉化肥廠是A市的重點企業(yè)，小王是該廠的人力資源部主管。十年前，他從學校分配到該廠。當時，廠效益不錯，福利也多，不用掏錢可以分到吃不完的糧油，上下班免費接送，有的職工甚至還可以外出旅游度假。能在這樣的企業(yè)工作，他覺得榮耀和自豪，并產(chǎn)生一種內(nèi)在的歸屬感。而近幾年，他發(fā)現(xiàn)一些單位技術骨干不斷調(diào)走，流入一家工資高出三倍的縣合資化肥企業(yè)。對員工滿意度進行調(diào)查，近七成的職工對單位的福利不再感興趣，傾向擁有較高工資。小王意識到，要單位拿出同樣高工資留住人才是不現(xiàn)實的，而福利對員工的激勵功能明顯減弱，有福利無福利一個樣，福利多福利少一個樣。作為人力資源部門主管，該不該向領導提出建議，取消一部分沒用的福利呢？小王很是困惑。 福利沒用嗎？ 說福利沒用，是對的。因為，無論企業(yè)和員工看來，花費在福利上的投資大于產(chǎn)出，福利沒有起到它應有的激勵作用，沒有調(diào)動起員工對企業(yè)的凝聚力和對工作的積極性。然而，說福利沒用，又不正確。當企業(yè)確實取消福利時，員工會感到曾經(jīng)擁有的東西不再擁有，失去了許多，對企業(yè)的離心力將加大，可能導致更多的員工流失。因此，在激烈的市場競爭中，小規(guī)模的企業(yè)在不能滿足員工高工資需要的前提下，要挽留住自己的員工，激發(fā)員工的積極性，除了花費心思做好員工福利外，還有什么更好的辦法呢？上述案例中，小王作為人力資源部門的主管，不應當考慮是不是砍掉某項具體的沒用的福利，而應當首先審視自己單位的福利在管理上是不是有了問題。 錯誤的福利 企業(yè)福利在管理上常常犯以下幾種錯誤： ◇ 搞平均福利。不管什么性質(zhì)的福利，分配搞平均主義，人人有份，沒有份額差別，沒有工作好壞，不講對工作的貢獻大小。表面好象公平，其實本質(zhì)上反而傷害了公平。 ◇ 搞秘密福利。有的福利不讓大部分員工知悉，只在小范圍內(nèi)的人員中發(fā)放。大部分員工也根本沒有渠道去了解還有什么特殊的福利，只在不小心碰見有的員工大包小包從單位往家搬送時，才恍然大悟。 ◇ 搞職務福利。把福利與擔任職務掛起鉤來，不問工作績效的實際貢獻。只要在這個位子上，你就可以享有通信、私車或者住房等方面的一定級別待遇，即使犯個錯免了職也可以仍然保留原職級福利。想當然地認為，工作干好了都是領導做出了大成績，自然福利也就當先了。如此的官本位福利，跑官要官現(xiàn)象不足為怪。 ◇ 搞關系福利。因為福利有利可圖，所以成為極少數(shù)管理人員拉攏關系的籌碼。和我關系不錯，就給你分配點福利。大關系大福利，小關系小福利。福利還成了一種交易，以此福利換彼福利。要想得到一個度假指標，沒有幾層關系是不行的。本是大家的福利，卻被少數(shù)人演變成私人的福利。 改善福利管理 福利失去激勵作用，罪不在本身，應當歸責于我們的管理者，沒有深刻地認識福利的功能，沒有下功夫去研究福利如何管理，更沒有隨著環(huán)境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不適應地方。 如何強化福利的激勵作用呢？ ◇ 福利政策正確導向 企業(yè)采取福利措施，目標是使員工行為與企業(yè)行為保持高度一致，有效地將廣大員工團結在一起，群心群力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。福利從本質(zhì)上講又是一種補充性報酬，既然是報酬，應當以員工支付合理勞動為對價。因此，企業(yè)的福利政策要涵蓋福利設定的目標和相應的對員工行為的要求兩方面內(nèi)容，具備對員工的認識和行為進行正確導向的功能。一項企業(yè)福利政策，應當向員工表達和傳遞下述信息： ·員工福利與企業(yè)績效相掛鉤 ·員工福利與個人工作表現(xiàn)及貢獻相掛鉤 ◇ 履行告知義務 企業(yè)應當采取恰當?shù)膫鞑デ�道，將企業(yè)的福利政策告訴所有員工，比如把福利政策明明白白寫進員工手冊。一定要讓員工周知企業(yè)有什么福利，不同的福利對自己的要求是什么，明確自己應該朝什么方向去努力。這是企業(yè)應盡的義務，也是尊重員工知情權的需要。 ◇ 區(qū)分福利層次 要按對企業(yè)貢獻程度，將福利設定不同的等級層次。要規(guī)定什么樣的福利屬于保障性福利，是全體員工都應享有的；什么樣的福利屬于績效性福利，只有工作績效達到時才能享有，而且達到不同的績效，享受不同的績效福利。 ◇ 適時增減福利項目 企業(yè)績效隨著市場環(huán)境變化會有起落，企業(yè)的福利一定要及時反映企業(yè)績效的變化。企業(yè)績效轉(zhuǎn)好，應當適時地增加一些新的福利項目；企業(yè)績效下降了，也要相應地暫時性裁減部分福利項目。通過員工福利變化，要讓員工感知企業(yè)生存的變化，取得員工對企業(yè)的認同感，培養(yǎng)員工和企業(yè)生命息息相關的潛意識。 ◇ 特色福利 企業(yè)必須搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企業(yè)有能力增加福利投入時，可以本著“人無我有、人有我精”的原則，設定福利項目。如果在福利投入既定不變的情況下，則要秉著“集中使用投資”的原則，創(chuàng)新一些不茍同于別的企業(yè)的福利項目，保持福利的新穎特征。 ◇ 自助式分配 不同員工有不同的需要，福利分配應當充分尊重員工的需要，采取“自助餐”式的福利分配方式是最好的選擇，對員工和企業(yè)兩全其美。員工可以發(fā)揮主動性，盡己所需，企業(yè)不用強迫，收效顯著。不過這種方式需要企業(yè)有能力提供可選擇的多樣化方案。 ◇ 公正兌現(xiàn) 一方面，要求企業(yè)管理者說到做到，言行一致，做出的對員工許諾，在時機成熟時一定要兌現(xiàn)。不能當企業(yè)績效不好時取消員工福利，要求員工理解；而當企業(yè)績效見增時，對員工的呼聲卻充耳不聞。另一方面，企業(yè)獎勵員工福利時，要讓群眾心服口服，讓群眾了解該項福利確確實實就是該人應當享有的。可以將享有特別福利的員工名單進行公示。