當今世界正在進入以知識經濟和學習社會為特征的新時代，在學習社會，人們的基本生存（生活）狀態便是學習。要留住企業的中流砥柱——中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優厚的獎金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰的樂趣和自我的價值，這才是現代企業留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養自己的中層管理隊伍的。

朗訊：管教一體

朗訊公司在許多中層經理上崗前會對他們做一些培訓，請海外更高職務的經理來進行培訓指導。朗訊有一個特點是管理者具備培訓能力，許多來自公司內部，朗訊在美國的培訓中心是朗訊一個主要的資源。還有國內的培訓公司，也是朗訊利用的力量。“我們自己沒有專職培訓師”，朗訊有一個理念是做領導的同時也要充當員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。

在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數少的培訓送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經理具備教書的能力，許多經理是技術方面的講師。朗訊在利用外力和內力做培訓的比例大約是各占５０％，并且認為使用本地培訓商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓需求。

朗訊認為由經理人來做講師，打破傳統課程教學的俗套，將那種根據書本菜單式進行的教學，改成針對實際情況的教學，教材需要講師根據需求做些修改。例如他們從需要培訓的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓選幾個培訓商來預講競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓。再例如他們通過開會來找出培訓的需求和目的，然后再跟課程供應商聯系，這樣比單純從美國找課好。

GE：培養全球化的職業經理人

鮑伯·科卡倫：美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領導著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領導發展中心（克羅頓維爾），負責GE全球經理人的培訓與發展。

鮑伯·科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供正式的機會來管理一個團隊或者一個業務部門，同時向他們提供管理方面的專業培訓，他們會有機會接觸公司更高層的領導，身體力行地學會如何成為一個高層領導。GE認為，教授領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授給領導人講課，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，我們舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領導能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么樣的事。
　　
如何培養全球化的職業經理人，這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、日本、法國的供貨商進行大量的接觸，讓他們學會如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。

我們在選人的時候，就選擇那些有誠信的人，同時通過我們的體制培養他們成為一個杰出的管理者、領導者。GE的文化中，鼓勵人們作出承諾，并實現自己的承諾，誠信的人在GE永遠是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導人。在韋爾奇退休的晚會上，有十多個《財富》500強企業的CEO參加了，他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養他們，使他們成為全球知名大公司的領導人。

Intel：培養管人經理

Intel的經理一般要經過三個階段的培訓，這三個階段，一是managing@intel，這項培訓主要介紹經理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務周期培訓（Managing task circle-Training），這個培訓過程是告訴管理者如何去進行管理，是對管理業務技能的訓練。最后有一個如何管人的培訓，這是Intel培訓中非常重視的一點，Intel認為管理人的經理必須要有很好的溝通技能和發展員工的能力。

對管人經理進行的培訓周期有5個環節，第一步是制定工作目標，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業績好的員工將如何去強調和激勵。這是整個管人經理培訓的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質的管人經理。

惠普：向日葵計劃

惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。

員工進一步升遷為部門負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經理人員成長，惠普有一個系統的培訓方案——向日葵計劃（Sun Flower Program）。這是一個超常規發展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。

英特爾：“一帶一”手法
　　
英特爾公司對于人才培養的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。他們為了保持公司文化和輝煌成就的延續，采用了“一帶一”手法去培養經理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內部。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩過渡，即當鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經驗，而是學習的能力。如果公司里的某一位員工非常優秀，公司甚至會專門為其設置一個新的職務，為此人能力的發揮創造最大的條件。人力資源部門從新員工一進公司就開始為他們設計今后的發展，絕對不會為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面的特長，公司都會幫助其達到自己的目標。
　　
英特爾的經理人通常會經過3個階段的培訓：第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段會主要練就溝通技能和發展員工的能力。
　　
英特爾公司對專門進行人員管理的經理人還有5個環節的培訓，第一步是制定工作目標；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理：第五步是對業績好的員工如何表揚和激勵。經過培訓，英特爾公司培養出了無數優秀的人員管理方面的經理。