A企業成立了由主要領導掛帥的內部薪酬制度改革辦公室，具體負責領導企業薪酬改革工作。整個工作歷經二年，截至2003年7月已經全部結束。從反饋的情況看，運行平穩，成效顯著。下面以A企業為例探討國企如何進行薪酬改革。

最大的癥結在哪

A企業原有的薪酬制度是將員工的月工資分為固定工資和浮動工資兩部分。其中固定工資包括技能工資、基礎津貼（野外津貼、艱苦崗貼、工齡補貼、生活補貼）、特殊津貼（技師津貼、回民津貼、特駕津貼、優秀人才津貼、高技能工人補貼）以及崗位工資。技能工資是員工在企業的累計工作年限、貢獻的體現，基礎津貼是員工的工作環境好壞、工齡長短等因素的綜合反映，特殊津貼是對企業特殊人群的一種補貼，崗位工資是崗位差別和崗位工作年限的體現。浮動工資包括獎金和加班補貼，獎金與單位的經營考核情況掛鉤，加班根據職工的考勤情況發放。員工月度工資分配主要與出勤掛鉤，根據員工本人的出勤率考核發放。

從以主的分析中我們可以看出A企業原有的薪酬體制度中存在以下問題：

1.工資雖然有固定、浮動之分，但由于沒有引入勞動力市場價位機制，明顯存在兩方面的弊病一是對外沒有競爭性，重要的管理、主體專業技術崗位的收入水平低于勞動力市場價位，人才隊伍不穩定，部分簡單易替代崗位的收入水平卻接近和高于市場價位，居高不下；二是對內沒有激勵性，企業內部崗位只有單位間因效益不同引起的收入差別，單位內部差別非常小，缺乏明確的價值導向。

2.重復考慮積累貢獻（工作年限等）的因素技能工資、工齡工資、崗位工資等都與工作年限有關。“基礎津貼”更多反映的是員工的靜態的歷史因素，這些因素并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值，使得薪酬分配出現錯誤導向。獎金主要是單位的經營情況考核結果（組織對組織），分配時主要依據的是員工工作態度（出勤率），缺少對工作能力的量化考核指標，使得薪酬分配沒有有效的考核支撐，薪酬分配失去了應有的激勵效應。

新體系的重點在哪里

1．建立以市場為導向的薪酬管理機制

引入市場價位機制，調整分配關系。新的分配制度參照勞動力市場價位，重點向關鍵管理、科研技術崗位以及企業主體生產崗位傾斜。將普遍低于勞動力市場價位的關鍵管理和技術人員的增資幅度提高，使其接近和超過市場價位，同時降低與市場價位接近簡單操作服務崗位增資幅度，拉大崗位間工資差別。通過在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。

2.建立以崗位工資為主的工資體系建立以崗位工資為主要形式的工資制度，明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。崗位工資標準設計以崗位差別為主、兼顧能力差異。管理和專業技術人員崗位工資標準按崗位職責確定，拉開同一職級的管理和專業技術崗位收入差距，解決管理和專業技術人員分配中的“大鍋飯”。操作服務人員崗位工資按崗位和技能要求確定，根據技能水平不同適當拉開同一崗位職工間收入差距，充分調動操作服務崗位人員學技術、學業務的積極性。整個崗位工資體系以勝任工作崗位的能力和工作表現為價值導向，鼓勵員工不斷提高自身的專業能力和工作業績，獲得更高的報酬。

3.在堅持效率優先分配原則的同時，兼顧職工的歷史貢獻

國有大型資源性企業的老職工為國家和企業發展曾經發揮了重要作用，現在大部分都退居在輔助和服務崗位，工資分配引入市場機制強調以崗定薪后老職工在崗位競爭中處于明顯的劣勢。為了確保薪酬制度改革的平穩推進，在這次改革時，設置了保障工資。對于老職工將體現職工歷史貢獻的技能工資和工齡工資合并為保障工資，充分兼顧了職工的歷史貢獻；對于新職工，直接將當地最低生活水平線作為保障工資。保障工資一旦確定，不再調整。

4．加大績效考核力度，將員工的工資分配直接和個人工作業現掛鉤

除保障工資和部分崗位工資外，將其他工資全部列入考核范圍，加大考核發放工資的比重（占個人收入的70%）。這樣就將單位的實際經營狀況傳遞給員工，并以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為價值導向，將月度考核結果和員工收入掛鉤。

解決方案從哪入手

經過長時間的探討和摸索，確定了新的薪酬制度模式：引人市場價位機制，結合單位實際，實行崗位績效工資制。為此該企業加強了與薪酬制度改革配套的組織、人事、機構、崗位等人力資源管理的基礎工作，明確了各類崗位職責和技能要求，并在崗位測評的基礎上，合理確定崗位對應關系。具體如下：

1.加強定編定崗定員管理，優化組織和人員結構制訂下發了《組織機構管理暫行辦法》、《勞動定員管理暫行辦法》，大力精簡機構和富余人員。

2.全面推行工作分析，細化崗位管理制訂下發了《關于全面開展工作分析的通知》，對企業內部崗位名稱進行了統一規范，編寫崗位說明書。

3.加強員工動態管理制訂了《推行資格證書制度暫行辦法》、《職業技能鑒定管理暫行辦法》、《操作服務崗位主體工種及其相關工種技能標準》，進一步推進了員工持證上崗和動態管理工作。

4.開展了崗位分類評價歸級工作明確管理、基層管理以及技術、專業技術和操作服務人員的劃分標準，并合理確定了各類崗位間對應關系。

在以上工作逐步到位的基礎上，該企業還引入勞動力市場價位機制，重新設置了崗位，確定了崗位工資標準，并大力推行員工績效考制度，改革完善現行的保險福利體制。具體工作如下：

1.引入市場機制，調整分配關系根據當地省會城市的勞動力市場價位編制了企業內部勞動力市場參照價位，結合企業實際，確定內部標桿崗位的勞動力市場參考價位，并在此基礎上編制了企業內部全部崗位對應的崗位工資標準。

2.矗立置貢獻、重業績分配機制分公司制訂了《加強績效管理推進業績考核工作的意見》，把績效考核納入了管理指標考核范圍，進一步完善考核標準、考核體系等基礎工作。

3.改變傳統單一的福利模式，重視員工的福利愿望打破傳統整齊劃一的福利計劃管理模式，根據單位效益，制定靈活多樣的福利項目規劃。結合員工的特點和具體需求，現出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。

改革過后的幾點感受

1．配套的勞動、人事制度改革是薪酬制度改革的基礎薪酬制度改革是一個系統工程，沒有相應配套的勞動、人事制度改革，單純的進行分配制度改革是不可能實現的。考核是薪酬制度改革深入、持久的保證。健全考核組織、明確考核標準和考核程序以及與考核結果相掛鉤的分配制度，是完善用人用工機制，提高培訓效果，提升企業核心競爭力的有力保證。

2.對于企業來說以崗位工資制為主的基本工資制度是一種較為適用的選擇，但作為一種基本制度而言，僅有崗位工資是不夠的因為，單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機制，而且保障不足、激勵有限。另外，單純的崗位工資只能反映不同崗位的勞動差別，卻無法反映不同素質的勞動者在同一崗位上的勞動差別。

3.世界上并不存在普遍適用、絕對正確的薪酬制度所以企業在建立薪酬體系時沒有統一的定式，只有結合本企業的特點，在不斷地探討和摸索中逐步建立和完善符合本企業特點的薪酬福利體系。