當一個企業的價值觀真正深入人心時，企業以價值觀為指導的各項制度就不是虛置的，而是落實在工作的各個細節上。外人可以很方便地從員工的一言一行中看出他們是否有著統一的精神指導，是否對公司事務有著一致或相似的“對錯”標準。觀察絕大多數員工在制度的執行中是否“言行一致”、“內容與形式相符”，對于判別價值觀的真偽是至關重要的。

例如：對待消費者的投訴，在消費者利益與企業利益發生沖突之時，如果某一員工深信“顧客第一”的信條，他（她）必然會站在消費者的角度去考慮問題，甚至能夠迅速地做出有利于消費者的處理決定，并且在做出這一決定時，員工覺得一切都是非常自然的，沒有任何的矯揉造作，也沒有什么“思想斗爭”，所有的做法都是“順其自然”而“水到渠成”相反，如果是一個實際秉持“企業利益至上”價值觀的員工，他（她）的第一反應必然是怎樣去尋找合理的理由反駁消費者的指控，甚至懷疑消費者的"居心"何在？

真正被實施的制度所體現的思想正是價值觀的實質所在。所以，考察一個企業的企業文化建設，不要迷惑于企業的各種口號，而要看這些口號與現實，特別是與企業實際實施的各種制度是否一致。如果兩者不一致，我們可以斷定該企業的價值觀是虛假的，盡管有時候企業的高管人員并不贊成這一觀點，但事實就是如此。有時候我們可能難以判斷企業真正的價值觀是什么，那是因為該企業的各種制度本身具有相互矛盾或彼此不一的地方，這說明該企業還沒有形成共同認可的價值觀，或者價值觀還沒有穩定成型。對于這類企業來說，明確企業的戰略走向，清晰企業的經營模式，構建企業的組織架構，往往是第一要務。如果企業對自身的未來走向都不明確，企業的價值觀自然是無本之木、無源之水。

“常”是假，“非常”是真

一般來說，絕大多數企業所提出的價值觀都是立意高遠而非唯利是圖，但是當某一重大事件與企業的當前利益產生直接沖突時，虛假價值觀就會暴露無遺。企業的高管人員此時常常以直接的經濟利益為最高準則，決定“暫時”犧牲一下價值觀。而當風平浪靜以后，他們往往又重新鼓噪起價值觀，標榜它是企業發展的根本。相反，那些從內心真正信奉價值觀的企業，在特別事件發生之時，盡管明白企業為了堅持自己的價值觀會有重大損失甚至要付出慘重代價，但還是會義無返顧地去實踐它，因為他們明白那是企業生存的最基本準則。

如浙江溫州正泰集團董事長南存輝曾率團與某一著名跨國集團談判，本來談判的主題并不是并購問題，但在談判進行過程中，對方突然直率地提出要以集團現有資產5倍的價格收購正泰，收購總額超過100億元人民幣。南存輝愣了好長時間，最終拒絕了，對方以為出價低了，表示可以再增加，但南存輝還是拒絕了，令對方頗為費解。后來南存輝解釋說：對方的出價確實是相當之高，非常誘人，對于以制造業為主的正泰來說，要創造近百億的利潤何等之難；而對集團的其他117名股東來說，賣出正泰又意味著能獲得遠遠大于原先投入的巨額現金回報。那么為什么又要拒絕這樁買賣呢？回去怎么向其他股東解釋呢？他說他足足想了5分鐘才給對方拒絕的理由：關鍵時刻是正泰“創世界名牌、振興民族工業”的價值觀起了決定性的作用。如果企業出賣了，辛辛苦苦經營近20年的品牌資產就可能付之東流，更逞論“振興民族工業”的鴻圖大志了。錢固然重要，但企業發展到一定程度，企業家更應該有一種社會責任感與使命感。歷史上美國強生公司的“泰諾”遭污染而致病人中毒死亡案使強生損失慘重，但強生維護消費者利益的態度異常堅決。正泰，也應該有勇氣堅定不移地維護自己的價值觀。

老板是假，員工是真

現實中我們見到太多的被不同定義的價值觀。往往高層管理人員說的是一個意思，基層員工理解的又是另一種意思。“此馬非彼馬”的現象十分突出，也有基層員工根本就不理睬高管人員所提倡的價值觀。造成這些狀況的原因之一是價值觀的提煉過程存在嚴重問題，價值觀沒有“從群眾中來”，自然無法“到群眾中去”，群眾不理解，當然也就無法接受。

作者曾為某公司做咨詢顧問。公司高層正在把創新與創業作為企業的核心價值觀而大力鼓吹，并在全公司范圍內提出“創業型團隊”的口號，提倡二次創業精神。但經過全面調查，發現此價值觀與口號在企業內部分歧極大。由于企業的歷這些口號與現實，史是幾位創立者齊心合力興辦起來的，這一價值觀與口號也是他們提出來的，因而企業最高層對此認同度極高。但廣大中層管理人員及涵蓋不同產業的上干名基層員工卻普遍對此持冷漠態度。經過研究分析，“癥結”主要來自兩方面：

一是價值觀的提出是“企業家本位”而非“員工本位”，沒有站在企業員工及其他非所有者的角度去考慮問題，如對于眾多站柜臺的營業員來說，“創新與創業”于他們是不著邊際的遙遠概念，即使是那些中層管理人員，由于他們看到公司實際所做的與標榜的有很大差距，因而也普遍不認同此價值觀。另外就是此價值觀的形成為典型的自上而下“灌輸”式，沒有群眾參與的痕跡，全過程給人的感覺是群眾只有“執行價值觀”的義務而沒有“提煉價值觀”的權利，員工自然對此缺乏熱情，其實施的最終結果也就可想而知。

對外是假，對內是真

現實中我們也能夠見到不少“內外有別”的公司價值觀：對外是一種表述，對內是另一種做法。如有不少企業對外大肆宣揚公司堅持“質量是生命”的理念，并且不遺余力地廣而告之，但在工廠內部，卻想方設法偷工減料，甚至以次充好，以不可取的方式來降低成本。此時“質量是生命”的宣言是何等地虛假與可怕！

作者接觸過一家服務型企業，老總特別喜歡講“誠信”二字，把“誠信經營”作為企業的價值觀到處對外宣講，贏得了很多客戶的贊同。但有一次，公司從另一同行公司挖來一位經理人，老總便特別要那位經理人把原公司的所有客戶資料都帶過來，并為此提供了刻錄機等便利工具。令老總想不到的是，此事竟造成了公司內部對“誠信”價值觀的微詞。幾個月后，那位經理人與老總鬧翻走人，事情也被張揚出去，客戶對于公司的態度變化也就隨之而來了。

流行是假，沉淀是真

真正的價值觀一旦確定下來，是不能夠輕易變動的。價值觀猶如企業的“憲法”，決不可朝令夕改，而必須持之以恒、長期堅持，如此才能發揮其“核心”的穩定作用。遺憾的是，中國很多企業把價值觀的確立當兒戲，今天提一句口號，明天換一句標語。更有甚者，把價值觀的確立當作時尚來演繹，什么時髦趕什么：昨天強調質量，今天強調客戶，明天可能又去強調創新。殊不知，只有歷史的，才是長久的；但凡流行的，大都是短命的。只有長年累月，持之以恒，才能積淀為人們的內化觀念，也才能發揮持久的指導作用。

“矛盾”是假，“一致”是真

一般來說，公司可以根據企業所在行業的特點及自身的各方面狀況來提煉價值觀，少則一個，多則五六個。若超出六個以上，就不能稱之為價值觀了，因為它們關注的方面太多，無法形成“核心”，也就無法表達出價值觀的本意。另外，需要特別指出的是，雖然大多數企業并沒有超出五六條的界線，但若這五六條之間彼此有內在的根本沖突，無法形成一致的理念，這樣的價值觀也是虛假的。如有的企業一方面標榜“顧客至上”，另一方面又推崇“利潤第一”，兩者都是企業的核心理念，如此做來，在實踐中往往問題多多。當這兩者產生矛盾肘，特別是當企業的“大利潤”與“小顧客‘發生沖突時，企業很可能會無法把握甚至走上歧途.從而在根本上損害了企業的長遠利益。