不是危言聳聽，領導力缺乏是一個全球性問題。

在全球范圍內，對領導力的需求遠遠超過了它的供應能力。如今，“有力的領導”往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力注定是短缺資源。正因為這種短缺，使許多企業難以適應當今全球競爭加劇的時代。

2002年，翰威特公司的“領導人才最佳雇主”調研開始從美國啟動，其目的是為了找出成功企業能不斷培養出優秀領導人才的各項因素。該調研的產生正是基于市場上缺乏有關“成功企業如何能培養出優秀領導人才”的信息，而這些信息應該是真實、到位的。

2003年翰威特把這一調研推向全球，對320家美國企業、111家歐洲企業和203家亞太企業進行了調研。在亞太地區，翰威特公司通過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等7個國家和地區203家企業的調查，最終評選出了“亞太區領導人才最佳雇主”。

印度企業“領導力”何以卓然？

為了評選出2003年“亞太區領導人才十佳雇主”，翰威特在此次調研的初始篩選中使用了6項調研反饋標準。通過篩選的公司將被邀參加翰威特的訪談，以明確調研所需的具體信息。隨后，所有符合條件的公司按照財務績效的標準被進一步挑選，繼而他們的數據被送給經驗豐富的評審團。除此之外，評審團還會收到一些附加信息，這些信息包括：同類公司的提名數、公司的背景信息和每個公司對具體調查項目的反饋信息。

結果，印度公司在這次評選中大出風頭，在前10名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進入。

剛從翰威特美國總部調至北京分公司工作的董仁先生對此的分析是：關鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學習西方的管理理念，借以增加它在服務行業涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認為軟件王國，而這些軟件業和服務行業對于人的依賴，又遠遠超過了日韓公司對于技術、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓日公司更重視對人的管理，以及引領人才的領導能力的儲備和培育。

優秀領導力的共同基因何在？

這十佳企業所體現出來的共同特點為：

一、 決策層的高度重視

公司的CEO積極參與高素質的領導團隊建設，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領導人發展計劃流程的效率。同時，十佳公司中有80%的領導力發展計劃得到了公司董事會的全力支持和推動。

翰威特全球領導力發展咨詢業務總監Marc Effron說：“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優秀領導人才的發展負責，那么該流程將發揮最大效能。我們對這些公司的財務信息所作的分析表明：在那些取得財務成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將25%以上的時間用來發展公司領導力。”

二、 優秀員工備受重視

十佳公司都有完善的繼任者計劃，而且具備高潛力的員工能得到培養。在亞太地區，這一繼任計劃已經擴大到經理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監一級。而且，所有十佳公司的領導薪酬都與其績效掛鉤。

三、 合適的方案并能合理地實施

十佳公司的領導力發展計劃都被納入到了公司的戰略之中；十佳公司中有90%的CEO是內部選拔的，這已經成了這些公司人才戰略的組成部分；十佳公司有90%通過“輪崗計劃”、80%通過“導師制”、70%通過“發展性工作委派”來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派合適的工作給合適的人”，并將其安排在“合適的位置上”來培養他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓的方法來發展人才的領導力。

四、 能對領導力水平進行衡量

十佳公司中有90%實施了“領導勝任能力模型”，這一方法不僅用在內部培養上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有60%的十佳公司對領導力發展計劃的效果進行了評估。

中國企業還欠缺什么？

翰威特還發現，在培養領導人才方面，亞太地區公司也遇到了阻力：這個地區的文化和語言過于紛繁復雜，人才在本地區內流動很困難。另外，這個地區人員的老齡化問題越來越嚴重，使當前可用的領導人才過幾年會老得不能用，而造成領導人才的青黃不接，以致今后有效的領導人會越來越少。另外，亞太地區很大一部分公司對領導力的認識還沒達到一個水準，還不足以令他們采取一些行動來彌補領導力短缺的問題。

每個地區都聲稱自己缺乏領導力人才，但是中國是缺乏領導力人才比例最高的國家。有47%的被調研公司認為他們缺乏領導力人才。而據經濟學家預測：再過10年，中國的GDP就會超過德國和英國，到了2045年就會超過日本。而經濟的發展如果沒有適當的人才作為基礎，這種經濟的持續發展就會變成空中樓閣。

對于領導力缺失的認知也有一個有趣的結果：中國有61%的公司認為，之所以沒有辦法去推行儲備、培養領導人的計劃，是因為他們沒有人培養。而有60%的被調研公司認為，就算有人培養，也不知如何去培養。

中國企業急需培養領導力嗎？

在中國公司的調研當中，很多企業抱有一種態度：“我們現在這個業務還不夠大，還不足以讓我們去花精力、物力去培養領導人。”董仁認為這些都是借口。根本原因在于這些企業非常注重短期效益，而對長期效益的獲得規劃不足，而領導力的培養是注重長期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業自然會把培養領導人才放在第二位。

另外，很多中國公司認為他們雖然缺乏領導人才，但他們有巨大的人才市場，如果他需要人的話，可以到人才市場上去招。但實際上整個亞太地區都面臨著領導力短缺的現象，所謂“巨大”其實是不存在的。

在這種情況下，即使有些公司有了培育領導人的機制和程序，也會流于形式。也許，他們也有些有針對性的計劃，但都流于課堂，一旦回去后他們根本沒有這個環境、壓力、激勵去落實他們所學到的東西。

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關于“領導力”

根據美國著名學者詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納修訂的《領導力》第3版內容：領導力，是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領導力并不是擁有超凡能力的少數幾個領袖型人物的專利。而且，領導力并不完全取決于個人的人格魅力，它也是一種實踐，通過領導者的共同實踐能夠提煉出領導力的素質模型。領導是每個人的事，我們首先要在自己身上找到領導的潛質，并學習五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。但僅有這五種領導行為還不夠，他還必須符合追隨者的期望，即：真誠、有能力、有前瞻性、有激情。