1、任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，都需要構(gòu)造一個(gè)完善的管理體系，而這個(gè)管理體系是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理體系的平臺(tái)，企業(yè)的管理都是在這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其戰(zhàn)略管理的框架下加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，從人治過渡到制度化管理。但問題是，許多民營企業(yè)的發(fā)展都缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略作支撐。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)沒有一個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)，企業(yè)容易受到內(nèi)外因素的干擾，那么企業(yè)的發(fā)展與管理將是盲目的，迷失發(fā)展的方向。皮之不存，毛將焉附？也許企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營還沒有預(yù)期的那樣壞，但是一個(gè)合理的解釋只能是：因?yàn)樗�很幸運(yùn)，而不是必然的結(jié)果。有些企業(yè)自認(rèn)為擁有了發(fā)展戰(zhàn)略，但實(shí)際情況并不盡然。企業(yè)戰(zhàn)略是系統(tǒng)化的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，而不是一�?點(diǎn)子"的堆砌。因?yàn)槭袌雠c競爭的發(fā)展已經(jīng)到了僅僅依靠個(gè)人的聰明或直覺無法把握的程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從理性的角度研究制定戰(zhàn)略。

2、一個(gè)以技術(shù)開發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)可能會(huì)迷戀于公司的技術(shù)，缺乏對管理"瓶頸"的認(rèn)識(shí)。

如果我們把企業(yè)比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根"鏈條"，那么這根鏈條的強(qiáng)度是由其最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的。或者用"木桶理論"來說：木桶的水位是由它最低的一塊木板所決定的。從最低的木板加高就能用20分的力氣做80分的事情。而如果要著眼于加高最高的木板則無濟(jì)于事，或者事倍功半。國外的學(xué)者曾對此作了深入研究，將其概括為“局限理論”（Theory of Constraint）。該理論認(rèn)為，任何一個(gè)系統(tǒng)都至少存在一種局限（否則，企業(yè)都可以賺取無限多的利潤），企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在各種局限上，即把重點(diǎn)放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進(jìn)就做什么改進(jìn)。企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)可能是一種客觀因素，比如生產(chǎn)過程中的瓶頸。但很不幸的是，在絕大多數(shù)企業(yè)里，最薄弱的環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于行為方式中的某種做法。企業(yè)對管理的漠視在某種意義上講就是因?yàn)檫^去迷戀于技術(shù)開發(fā)的結(jié)果。

3、企業(yè)發(fā)展不是基于某個(gè)特定的技術(shù)產(chǎn)品，企業(yè)的盈利能力也不一定是來自于它所生產(chǎn)和銷售的特定產(chǎn)品，而是在于從生產(chǎn)和銷售中所學(xué)習(xí)和發(fā)展出的特定能力，即企業(yè)的核心能力。而企業(yè)核心能力的培育并不僅僅是技術(shù)上的問題，它需要有效管理作支撐。

4、民營企業(yè)發(fā)展過程中始終面臨著組織管理上的危機(jī)。

民營企業(yè)在原創(chuàng)階段往往是一種松散結(jié)構(gòu)（如作坊式的經(jīng)營）。隨著企業(yè)的發(fā)展，它首先會(huì)遇到領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)和秩序危機(jī)，這時(shí)只有建立功能型組織才能安然度過。在這之后，又會(huì)遇到專制危機(jī)，這時(shí)只有成立事業(yè)部型組織才能度過。此后又會(huì)遇到活力缺乏的危機(jī)，這時(shí)企業(yè)只有建立創(chuàng)新組織才能度過。適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是克服企業(yè)成長過程中的危機(jī)的唯一辦法。每個(gè)組織形式都存在先天性的優(yōu)勢和缺陷，在每一個(gè)階段的初期，其優(yōu)勢得以發(fā)揮，缺陷不明顯。而隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，其缺陷逐漸暴露。遺憾的是，從總體上來看，目前許多民營企業(yè)往往在第一個(gè)關(guān)口就消失了。

5、企業(yè)重組并不困難，最困難的是如何度過重組后的不安定期。

許多企業(yè)在重組后消化不良，沒有充分考慮資產(chǎn)重組背后的管理重組問題（如組織重構(gòu)、制度體系重新設(shè)計(jì)、能力整合等），使得企業(yè)難以迅速步入發(fā)展的正軌。企業(yè)這樣一直拖下去將是致命的錯(cuò)誤，因?yàn)槠髽I(yè)在半年之中一事無成必然導(dǎo)致人才流失，一個(gè)優(yōu)秀人才是不能容忍在心理上期待六個(gè)月的。

6、發(fā)展速度問題：穩(wěn)健發(fā)展。

企業(yè)重組后，其資產(chǎn)規(guī)模、市場份額明顯迅速擴(kuò)展，企業(yè)的發(fā)展將是很快的，但企業(yè)今后并不一定能以這樣的速度發(fā)展下去。一般地說，企業(yè)資產(chǎn)重組后，應(yīng)在一個(gè)相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)著重培育企業(yè)核心能力，進(jìn)行穩(wěn)健發(fā)展。之所以如此，是要避免人才危機(jī)。企業(yè)中的人才是一層一層從企業(yè)內(nèi)部滲透出來的。特定的與你的企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場上很難買到的。所以一個(gè)成功的企業(yè)一定非常重視內(nèi)部人力資本的發(fā)展和管理人才的培養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張過快，就只能大量引進(jìn)人才，同時(shí)也引進(jìn)了沖突。很多企業(yè)就是垮在發(fā)展速度超過了內(nèi)部人才的供給能力上，這就是通常所說的"增長的危機(jī)"，巨人集團(tuán)就是例證。因此。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部培育管理人才，為進(jìn)一步的大規(guī)模擴(kuò)張作準(zhǔn)備。