【中國鞋網-渠道管理】戰地型市場的激烈競爭讓很多企業望而卻步，不敢冒進。競爭消耗了企業資源，市場利潤逐年走低，以微薄的利潤換取市場份額的鞏固。而另一方面，競爭讓兩個對手常年保持警惕狀態且市場運營的水平不斷提高，正所謂“你是對手塑造的”，高手過招，強者愈強。

　　1、 進入策略：正面進攻市場“老二”

　　發動正面進攻的關鍵是單位空間兵力比例占優，毛主席將數量優勢視為戰爭的“第一也是最基本的條件”。在戰地型市場上要關心以下幾點：1、不能讓價格低得厲害以至于沒有利潤;2、不斷地努力擴大渠道覆蓋以便增加市場份額;3、創造一個強大的品牌，盡管其產品和競爭者相似，但在某種程度上被認為是更好的。為了能有效地進入戰地型市場，避免成為競爭的犧牲品，企業需要找到合適進攻路徑。俗話說“兩強相爭，漁翁得利”，將競爭的矛頭指向市場“老二”能夠收到意外的效果。這是因為，市場老二關注的重點是如何打贏市場領導者，且實力不如領導者。瞄準市場老二不會引來領導者的強勢打壓。同時將市場老二陷于兩面夾擊之勢，這樣你就可以坐收漁利了。因此，進入戰地型市場，我們的策略就應是正面發起對市場“老二”的緊逼攻勢。值得注意的是發起正面進攻，必須在關鍵的環節上擁有三比一的戰力優勢，以絕對的兵力優勢，獲取足夠的空間機會。

　　2、市場目標：更多的“貨架空間”

　　發起對市場老二的正面進攻，需要以“斗士者”的姿態去獲取任何一個可能的分銷點或貨架空間。兩強相爭提供給你的最大機會不是“品牌認知度”，而是鋪貨機會，兩個成熟的市場競爭者，競爭的焦點通常會在爭取消費者的品牌忠誠度之上。一方面由于它們暫時無法顧忌你的存在，不會在渠道上加大對你的封堵;另一方面，快速的增加鋪貨率能夠帶來一定的市場份額，從而避免競爭對手一旦清醒你的存在而被快速擠壓出局的風險。為了達到這個目標，企業結構設計需要有很強的方向性，它需要一個積極的、關注財務的、以市場為導向的高層管理者參與，能夠協調企業內部不同的活動，力求降低運營成本以提供“三倍火力”而毫不遲疑地去爭取新的分銷點。這樣，規模浩大的渠道攻擊戰才能通過正確地執行命令而得到準確地實施。也就是說，達成目標的關鍵問題是盡可能快速地實現低的生產和分銷成本，以及從企業里把產品運送到你所能達到的、盡可能多的新創分銷點。企業新的焦點將是效率和速度。它需要的是一個快速反應的系統，雖然它仍需創造良性的消費者體驗，但隱藏在系統背后的主要力量則是使產品上架行為更有效率和速度更快。結果是，讓更多的消費者更多地看到你的產品，那些慣于嘗新的消費者就會成為你的第一批客戶。

　　3、行動重點：建立品牌形象并提高渠道能力

　　進入戰地型市場時，鼓吹產品質量無異于是“以卵擊石”。啤酒市場上的消費者防御系統是“口味習慣”，強勁的市場競爭，已經形成了消費者“口味”的兩大陣營，輕易是無法被撼動的。因此，進入這個類型市場與沒有領導者的市場不同，應該把重點放在品牌形象建立之上，讓消費者能夠清楚地感知到一個強勢品牌的“強勢登陸”。接下來，企業的工作重心是如何提高渠道的控制和覆蓋能力，這有難度，有時甚至需要自建渠道，這是因為，通常情況下市場的優秀渠道資源集中在兩強手中。當年，青島啤酒進入深圳市場就是一個非常典型的案例。97年的香港回歸之后，深圳市場成為“本港人”和老外的消費“后花園”。青島啤酒憑借“代表中國的啤酒”這一全國品牌優勢，輕易地進入了深圳的夜場，利用港人的和老外的中國情結迅速擊潰了洋啤酒而成為夜場的第一品牌。然而，當青島啤酒力圖進入餐飲和零售渠道時卻遇到了金威和珠江這兩個多年競爭品牌的巨大阻力，在它們成熟的渠道管理下，幾乎沒有一個經銷商愿意經銷青島啤酒。為了打開局面，青島的管理層決定自建渠道，打破封鎖。將深圳劃分為六個區域，確定了六個經銷商，而這六個經銷商當時都沒有做過啤酒(其中有兩個是建筑的“包工頭”)，但他們手中有錢，看中了青島品牌在中國的影響力。在雙方的共同努力下，籌建了6個中轉倉庫和購買了19部送貨車，開始了直供之路。同時，招聘了35個業務人員開始與終端建立客情關系。一開始，鋪貨的難度很大，終端不愿進貨，青島推出的兩個舉措打開了這一局面：其一，滾動結帳，實現第一次鋪貨。合理限定第一次鋪貨數量，以批結的方式，即確保了有效鋪貨率也避免了“跑單”的危險。另一個舉措則是推出了新的“回瓶政策”。過去，啤酒行業粗曠的經營模式里，收瓶是按“收破爛”的方式來完成的，即收破爛的人按0.1元/瓶向終端回收，然后按0.20元賣給專門收瓶商，收瓶商再按0.45%賣給企業，為此青島啤酒和經銷商共同推出了一個新的政策，每次送貨時將終端的空瓶按0.3元回收，經銷商去企業拉酒時仍按0.45元向經銷商回收，結果這一政策大大提高了經銷商和終端的積極性，青島在深圳的渠道徹底暢通了。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)