【中國鞋網-店鋪經營】剛剛加入李寧公司時，鄧紅兵發現公司沒有完備的數據分析，覺得很不可思議。要知道，供應鏈管理的核心是數據分析。

　　此前，鄧紅兵在戴爾任職14年，擔任過包括戴爾全球采購執行總監等在內的多個管理崗位，戴爾的供應鏈管理在行業內堪稱翹楚。2012年8月，鄧紅兵受邀加入李寧公司，擔任副總裁兼首席供應鏈官，負責管理和優化供應鏈管理系統，與此同時，李寧公司也開始了為期三個階段的“變革”計劃。

　　供應鏈管理在李寧公司占據舉足輕重的地位，從某種程度而言，李寧公司變革的成敗系于供應鏈管理的變革。近日，“操盤手”鄧紅兵首次向外界詳解李寧公司的供應鏈變革。

　　大數據中心

　　李寧公司的大數據中心位于李寧(荊門)物流園的一幢辦公樓內，目前有近百個工位，數量還在增加。去年10月份，鄧紅兵開始嘗試建設大數據中心，最開始是通過外部的數據分析公司來做，然后再找勞務派遣公司，等到一整套的流程、程序都建好之后，才把大數據中心放在了荊門。

　　基礎數據的采集并不是一件特別難的事情，李寧公司的做法是在終端門店里安裝上一臺POS機，數據和總部相連，消費者刷卡時，所購物品的數據同步傳送到總部的IT系統。不過，當門店深入到三線、四線乃至鄉鎮時，問題隨之而來，一些分銷商沒有這個意識，讓他們花費數千元安裝POS機并非易事，李寧公司花了不少口舌來說服這些經銷商，“你把數據給我，通過數據分析，我會知道你們店什么貨最好賣，這樣你可以進那些賣得最快的貨，降低庫存、減少資金占用，提高售罄率。”

　　鄧紅兵還邀請經銷商到李寧的自有門店去參觀，證明給他們看。

　　目前，李寧公司85%左右的門店都安裝了POS機，鄧紅兵對這一覆蓋率是滿意的。“一些偏遠地區的門店(比如新疆)，競爭不像沿海、東部地區這么激烈，原始的批發模式還比較成功。這些地方的數據給了我也沒有太大用處，沒必要一定安裝POS機。”

　　大數據為李寧公司的變革提供了有力支撐。

　　運動服裝品牌傳統的模式是提前一年半規劃新產品，開訂貨會，拿到訂單后，向代工廠下達生產指令，再將產品交給經銷商，生意至此就算做完了，至于這些產品是賣給消費者還是滯留在銷售環節，公司很少給予關注，這是一種粗放的增長方式。這幾年，包括李寧公司在內的諸多運動品牌紛紛遭遇困境，一個重要的原因就是庫存問題，而庫存的產生又是傳統的批發模式所造成的。

　　如果倒過來看，用銷售指導生產，解決問題的思路就豁然開朗了。先少量鋪貨，測試市場反應，隨時隨地監控市場銷售，尋找那些賣得好的或賣得差的。“比如這一款產品銷售不好，我可以馬上告訴生產商，這一款產品不做了，這樣可以節省人工成本，布料還可以生產其他產品;反之，如果銷售很快，消費者反應很好，我們可以下‘快速訂單’，讓代工廠打破正常的生產周期，快速生產，快速推向市場。這種類型的生意想虧錢都很困難，因為市場需要這些東西，售罄率很高。”

　　去年，李寧公司只做了一單“快速訂單”，今年上半年做了十幾批的貨，三四季度開始發力，預計全年“快速訂單”的銷售額占到10%，毛利率也高于其他產品。

　　“快速訂單”是很賺錢的生意，但并不意味著越多越好，這里面有一個度的把握的問題，這種生產模式給代工廠的生產壓力很大，比如生產排序、物料管理等。鄧紅兵也承認這一點，稱“‘快速訂單’做到20%應該沒問題”。

　　向IT業供應鏈學習

　　很多人認為，供應鏈管理的目標是降低成本，提高效率，可這遠遠不夠。什么樣的供應鏈才是有效的供應鏈?鄧紅兵認為，必須做到“5個正確”，即正確的產品，在正確的時間，以正確的數量，送到正確的地點，以正確的價格銷售。

　　要做到“5個正確”，了解市場需求是第一步，第二步是如何讓供應鏈變得更加靈活、快速。僅僅知道市場需要什么，但供應鏈靈活度不夠，無法做出反應，或者無法做出及時反應，生意也會失去。

　　過去做批發模式生意時，一條生產線上有幾百上千人，但這種粗放式的業務模式已經難以為繼了。現在有可能是北方人喜歡這個款式，南方人喜歡那個款式，所以要采取“小批量，多頻次，短周期”的生產模式，這要求生產線的設計、生產計劃的及時性等，相應做出調整。

　　除了靈活，還要快速，還涉及到物流的問題。李寧公司在湖北荊門建產業園，既是制造業向中西部轉移之需，又是希望在中部建立一個能輻射全國、反應高效快速的物流中心。

　　接下來，就是要和供應商建立戰略伙伴聯盟。沒有產業集群，就無法形成規模優勢，目前，陸續入駐產業園的還有全球最大的OEM鞋廠寶成集團，以及湖北動能等。

　　鄧紅兵認為，有了這三步，李寧公司的供應鏈就非常清晰，這為公司從批發模式向零售轉型奠定基礎。

　　為什么李寧公司要聘請對鞋服行業并不熟悉的鄧紅兵來管理它的供應鏈?這主要得益于鄧紅兵在戴爾公司有過14年供應鏈管理的工作背景。

　　不同于鞋服行業，IT行業競爭激烈，產品的成本占比大、原材料價格高，更新換代的速度很快，技術一過時，產品就會滯銷，工廠甚至還得拆解、處理這些產品。郭臺銘曾經說過：“科技產品需要新鮮，就跟生魚片一樣。”講的就是這個道理。

　　IT行業對供應鏈管理的精細化程度非常高，通過需求拉動供應鏈的模式(即“拉式供應鏈”)，在IT行業已經實施十多年了，但在鞋服行業卻還是個新鮮事。

　　“戴爾公司靠直銷起家，拼的是效率，靠供應鏈打敗所有競爭對手。直到今天，戴爾的現金流、庫存，在行業里仍是領先地位。我把IT行業的供應鏈模式放在鞋服行業里，相信過了一段時間，李寧公司的供應鏈管理會領先全行業。”鄧紅兵稱。

　　鄧紅兵現在做的事情是上一整套的零售IT信息平臺。這套平臺有四大模塊，需求預測、產品組合、供應商協同、門店運營。

　　“以產品組合系統為例，假設在北方的一線城市開一家門店，150平方米，南方的二線城市也開一家門店，90平方米，這兩家門店的貨是不可能一樣的，如何決定哪家門店賣什么貨，產品怎么組合，就靠這個系統。”鄧紅兵進一步解釋說。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)