【-通路】2011年1月6日，《日經商業》介紹，“在亞洲的歐美企業對日投資關心度調查”顯示，2007年調查時日本居于首位;到2009年，設立以下7種機構的選擇：亞洲區域總部、制造部門、物流部門、R&D部門、職能部門、金融部門、銷售部門等，首選均是中國。有人說，日本不僅失去了20年，又開始進入失去的第30年了。要知道，1994年，日本占世界GDP比重是17.9%，2009年下降為8.76%;過去10年，美國的人均國民收入提高1.4%，而日本增長0.8%，基本在原地踏步。

　　那么，作為經濟晴雨表的零售業，特別是標志性的百貨業表現如何?

　　一、遠望江河日下兮?

　　2011年1月18日，日本百貨協會稱，2010年全國百貨店銷售業績為6.29萬億日元，同比下降3.1%，回到28年前(1982年)的水平。協會理事飯岡瀬一分析說，去年日元升值，出口受到打擊，影響個人收入和社會保障，沒有出現期望的“消費活化”景象;客流量雖和去年差不多，但是客單價下降了;而自有品牌PB、自主編輯賣場等造成低價格商品比例增大。這個分析可謂不解疼癢。

　　2011年，日本第一個倒閉的百貨店已經出現，宮崎縣都城市的老牌百貨店“都城大丸”在1月3日申請倒閉破產保護，1月4日關張，240名員工在15日前被解雇。日本流通評論家鈴木孝之認為，2011年地方百貨店將持續倒閉。2011年大宮的百貨店以及涉谷的西武可能關張，一些地方連鎖百貨店可能全軍覆沒。他認為，百貨店的問題在金融危機前的一年多就出現了，標志就是價格競爭激化：商品價格下降、商品銷售額同步下降。2008年初永旺倡導“價格凍結宣言”未果，在那以后便利店也開始大打價格戰，7—11連鎖店的便當主力價格由480日元變為380日元，客單價加速下滑。

　　另外，從就業的角度可以看出，消費者對零售業的評價。2011年1月5日，經HR針對東京市內將在2012年畢業的654名大學生的調查顯示，在他們不喜歡的行業中，百貨等零售業位列第二，占比13.6%。這就是說，在就業排行榜中，零售業屬于第二不受歡迎行業。

　　而有關機構對于2011至2013年日本零售企業就業偏差值的排序是：伊勢丹、大丸為70;高島屋、三越、松坂屋為69;紀伊國屋為68;永旺、7—11、伊藤洋華堂為65�？磥恚�雖然整體不給力，但伊勢丹總店憑借時尚性和較為突出的業績，大丸百貨憑借有優勢的收益與管理，與同行相比顯得更有優勢。

　　二、“BOSS”話說癥結何所在?

　　除了宏觀經濟因素以外，百貨店內在運營體制的結構性問題，是生存危機的本質。2009年11月9日，百貨業老大、三越伊勢丹集團發表2010年到2012年三年規劃中，分析百貨店的癥結有4條：

　　首先、顧客消費價值觀大變革，網絡文化環境下的多樣化的需求讓百貨店營銷習慣行為落伍了，百貨店不敢再說自己是時尚領軍者。

　　第二、品牌組合能力越來越弱，無法自主創造商品的時尚性與新需求，急需改進商品和品牌上游渠道政策。

　　第三、其它鄰近業態強力發展，百貨店的存在價值明顯下降，已經不再是巔峰時代的旗幟角色了。

　　第四、百貨店的市場，從主動選擇細分市場到被迫縮小市場份額，高成本運行機制下已經難以實施中長期成長戰略。

　　這些問題，很多專家都分析過了，三越伊勢丹作為領軍者集團企業，敢以戰略報告形式發表，還是需要勇氣的。由此可以看出日本同行們在逆風奮戰。

　　三、細數五大集團如何應對?

　　2009年2月25日，高島屋就宣布，將進駐上海古北國際財富中心2期，建設大陸旗艦店，預計2011年完工、2012年開業。他們要強化新加坡店、臺北店，加大大陸投資，加快開發亞洲其他區域市場，特別是中國大陸市場。2010年3月25日，高島屋宣布終止與H2O控股集團的戰略合作，繼續獨自奮戰;4月份，又引進優衣庫專賣店，走高端加時尚路線，探索百貨+優衣庫的新價值構成模式。

　　三越伊勢丹集團的對策是，第一要強化顧客接觸點的服務質量，掌握賣場主導權。改革百貨店的商業模式，特別是在商品和品牌組合渠道方面的改革，在2012年形成新的企業品牌運營模式;第二要整合下屬分支機構，壓縮規模，減少成本，提高收益;第三要培育事業成長點，包括擴大亞洲事業，擺脫低迷市場區域，特別是準備在中國大陸成立股份公司;擴大會員卡規模，與旅行和金融行業合作，爭取達到300萬人;強化商業情報系統，跟蹤分析當代消費者個性化需求特點。

　　H2O控股集團和日本航空ANA于2010年11月29日達成協議，互相分享會員資源，擴大顧客層。這個計劃在2010年3月3日由博多阪急先行引入，100日元積1分，分值作為電子貨幣，可以直接當現金用。同時，ANA的卡積分，可以直接換成阪急的積分，當現金用。到2010年11月底，ANA有儲值卡會員200萬，非儲值AMC卡會員1800萬;阪急有儲值persona卡會員70萬，儲值STACIA卡會員40萬，合作前景樂觀以待。

　　大丸和松阪屋集團在2010年3月1日正式合并成為“株式會社大丸松阪屋百貨店”，目標是創造新的百貨店模式，即建設讓顧客留戀忘返的高收益店鋪，讓顧客感覺到這是我的商場，編輯更加符合顧客價值觀和生活體驗習慣營銷要素，提供更多附加價值。

　　7&I控股在北美加快擴張，在現有6500家店基礎上，通過并購、郊區開店等手段力爭達到8000家店鋪。在內部，相比永旺等公司業績，集團檢討2010年業績沒有達標的原因，強化內部機構的會員合作機制，2010年3月簽署內部合作協議、2011年4月實施到位。在CSR社會環保領域，該集團追加投入，和社會各方面合作，建立面向未來的健康事業領域。7-11集團創新商品開發，高精度情報系統、網絡物流體系。開發銀行ATM、食品配送、零售電子貨幣“nanaco”扥領域新產品，在顧客立場追求更多的便利性。

　　另外，丸井集團整合了旗下零售業、信用卡業務、零售服務業務，三者一體，其中零售部分以專賣店形式為主，著眼于PB開發、經營模式SPA化、自營編輯賣場等手段，一直堅持與傳統百貨模型不同的經營風格。

　　丸井集團利潤率達到7.9%，其中占業務額76.4%的零售部分，利潤率達到4.5%，比伊勢丹百貨的4.1%高，更比百貨企業平均水平的3.76%高，是日本國內成長性最好的零售集團。2010年11月25日，丸井與最大網店樂天網于宣布合作，在網上“樂天市場”銷售丸井自有品牌商品，在實體店年銷售200億日元基礎上，爭取全國網絡銷售每年達到100億日元。

　　吹卻黃沙始到金。日本百貨業同行對于百貨業整體的評價以及選擇自救的多種途徑，證明目前百貨店的經營模式確實存在很高的內在結構性風險，對于商品的采購和營銷，必須由被動轉向主動，這一點可謂教訓深刻。而這一點在百貨店業績盛行的十年前，誰又會理會它呢?

　　對于抱著同樣病態經營模式的中國百貨業來說，值得警醒和借鑒。雖然由于多種因素沖擊，特別是通貨膨脹和政策性消費帶來部分虛假業績，中國百貨企業暫時掩蓋了風險表現，但內在結構和機制問題同樣觸目驚心。如果不早做打算，日本百貨業的今天，早晚會演變成我們的明天!

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　　據日本專家考證，百貨店不景氣主要有以下幾個原因。

　　一是，網絡電子購物的迅猛發展，搶占了百貨店的市場份額。

　　其二，經濟不景氣大背景的負面影響，使一些物美價廉的休閑服飾品牌大受歡迎。

　　其三，與歐美等國相比，日本百貨店數量過多，顯然供大于求。加之各百貨店所售商品大同小異，無特色可言，更導致一些百貨店在競爭中敗下陣來。

　　現在日本百貨店幾乎每天都在打折，不打折就不會有顧客上門，但打折后必然影響到百貨店的利潤。與高昂的租金相比，利潤和顧客的減少，無疑使很多百貨店難以為繼。

　　相關機構對日本的208家百貨店進行調查結果顯示，僅有70家能維持生計。部分地方的店鋪正大量裁撤虧損部門，今后很可能會重塑業內現狀或關閉店鋪。緊隨其后迎來的將會是業界重組。

　　中國進程》》

　　寄望于在中國突圍

　　關于日本百貨企業在中國的最新動向是，三越伊勢丹集團決定在中國天津市獨資開店，屆時，三越伊勢丹集團將在中國大陸擁有5家店鋪。

　　此前，日本百貨企業在中國開店，雖然落戶的城市不同，但基本以合資形式為主。這與國內政策有極大關系，但也不排除日本企業降低風險、整合資源的因素。

　　實際上，即便是市場已經足夠開放的今天，日本零售企業仍然希望能找到本土的合作者，2010年，三越伊勢丹集團與天津本地企業談判合營開店，結果雙方條件不一致，以談判失敗收場。幾番權衡之下，三越伊勢丹集團才決定，通過當地子公司獨立開設店鋪。

　　不僅如此，三越伊勢丹計劃在2014年前增開5家新店，將中國店鋪數量增至10家，使銷售網絡擴大一倍。新開店鋪將比現有店鋪面積更大，約為3萬平方米，為吸引各層次顧客，商場將提供從食品到奢侈品的多種商品選擇。收入較高的外陸城市如：北京、上海、天津和大連將是三越伊勢丹的目標城市。此次擴張是三越伊勢丹在日本需求萎縮之際，致力于提高海外業務之舉。畢竟，與本土市場不斷萎縮的銷售額相比，2009年上半年在中國實現了兩位數的銷售增長，令人驚喜。

　　不過，日本百貨企業雖然在中國加大了投資力度，加快了投資進度，但整體而言，還是頗為理智的。1997年，伊藤洋華堂便進入中國內陸地區重鎮——成都開店，隨后移師北京，如今成為外資商業企業在中國的成功典范。迄今，伊藤洋華堂在中國依然是租房開店，把企業經營的風險和投資成本降到最低。

　　從近期伊藤洋華堂公布的消息來看，在舊店改造與新店開拓上均有大動作。耗資千萬的春熙店改裝后，已經與消費者見面，除了硬件的改變，還引入了ZARA、無印良品這樣的國際快速時尚流行品牌等;今年雙楠店翻天覆地的改造，將成為伊藤社區店改變的前奏。在“緊貼地區要求，引導地區潮流”理念的引導下，以顧客需求為導向和基準，打造“十店十色”的伊藤，成為企業發展不循成規的模式。

　　與改裝相伴的是伊藤的拓展方略。隨著城南世豪廣場5號店、溫江6號店的運籌，以及將以MALL形態規劃的7號、8號店的籌劃，伊藤“8店計劃”氣勢逼人。而近期伊藤率隊赴重慶、西安、云南等地考察的舉動則透露出伊藤跨市、跨省拓展的大地圖。

　　可以看到，隨著中國外企投資政策的逐步變化，日資零售企業在華策略也在變化。除了開始獨資開店，更重要的是落戶城市由原來的一線城市、省會城市，逐步過渡到三線城市，當然它們始終不迷信沿海城市。除了伊藤洋華堂首店落戶成都，還有平和堂花落長沙。

　　與此同時，日資百貨的定位始終堅持以中高端為主，并且進行了多業態拓展，伊藤洋華堂、永旺等不僅做了超市、便利店、百貨，還在朝shopping center努力。

　　但這并不是說，在華投資開店能夠迅速改變集團整體的運營狀況。畢竟，百貨店要開始賺錢，多數必須經歷3-5年的市場培育期。日系百貨進入中國內地市場，短期內未必能夠順利實現他們的目標。

　　業內人士曾分析，日資百貨進入新市場適應當地消費者需要一個相互“磨合”的過程。盡管中國零售業增幅較快，這是基于低端或中低端消費群體向中端或中高端消費群體的不斷曾加，以大眾消費為主導。而中國內地高端消費者的增長數量極為有限。

　　同時，經過多年的市場改革，住房、教育、醫療和養老保障性開支成為中國老百姓面臨的首要問題，中國人還有根深蒂固的存錢習慣，以備不時大宗之需。這些幾乎構成他們消費相對保守的根本原因。

　　另外，日系零售企業進入中國市場，不僅要中國國內本土高檔百貨作“強龍’與地頭蛇’’的爭奪，而且現在和今后還要迎接更多來自中國臺灣以及歐美等立足中國內地市場的高檔百貨商家的挑戰。

　　日本百貨企業進軍中國日程表

　　1992年

　　日本八佰伴株式會社

　　1992年5月15日，由上海第一百貨商店和日本八佰伴合資的上海第一八佰伴有限公司成立。注冊資金5000萬美元，其中，上海第一百貨商店占45%，日本八佰伴占19%，香港八佰伴占36%。1995年12月20日，上海第一八佰伴有限公司新世紀商廈開業。

　　1998年，日本八佰伴總部宣告倒閉后，中方收購了日本八佰伴持有的股份。2003年7月，百聯集團香港公司投資設立的香港昌合公司收購了香港八佰伴國際集團的所有股權。至此，第一八佰伴成為一家有著中外合資性質的國資公司。

　　同年，由塞特集團與八佰伴公司簽署中外合作協議，由八佰伴對賽特實行顧問式管理，中方支付日方品牌使用費和外方人員薪金。1992年12月20日，賽特購物中心開業。由于八佰伴集團破產倒閉，1994年12月底雙方的合作終止。

　　這一次八佰伴沒有直接投資開設新店，而開始從以輸出管理的方式進行發展，是國內最早開始輸出管理的百貨企業。輸出管理的門店數量最高曾達15家。

　　1993年

　　伊勢丹株式會社

　　由上海華亭(集團)公司、日本伊勢丹株式會社與上海國際購物中心合作經營了上海華亭伊勢丹有限公司。在中國的第一家店——上海淮海路華亭伊勢丹于1993年開業。采取與中方合資的方式進入不同的城市。目前已經進入的城市包括上海、天津、成都。計劃進駐北京和沈陽。

　　1994年

　　日本株式會社平和堂

　　1994年12月，由湖南省國際經濟開發(集團)公司、日本株式會社平和堂、日本小泉服裝株式會社合資成立了湖南平和堂實業有限公司。1998年11月8日，國內第一家平和堂在湖南長沙開業。

　　通過合資公司進行門店擴張。2007年9月29日，平和堂在中國大陸的第二家店——東塘店開業;2010年9月26日，平和堂株洲店開業，這意味著平和堂開始在三線城市異地擴張。

　　1996年

　　日本株式會社伊藤洋華堂

　　1996年12月19日，經成都市人民政府批準，日本株式會社伊藤洋華堂、日本伊藤忠商事株式會社、伊藤忠(中國)集團有限公司、中國華孚貿易發展集團公司、中國永利都(成都)房產開發有限公司共同出資成立了成都伊藤洋華堂有限公司。1997年10月，經國務院批準，由日本株式會社伊藤洋華堂、日本株式會社伊藤忠商事株式會社、伊藤忠(中國)集團有限公司、中國華孚貿易發展集團公司(中國糖業酒類集團公司的母公司)合資的華堂洋華堂商業有限公司成立。

　　1997年11月21日，四川成都華堂商場春熙店開業。隨后，伊藤洋華堂陸續在成都新開了三家店，分別是雙楠店、錦華店、建設路店等，截止2010年共4家店。而據伊藤董事長·總經理三枝富博表示，另有2家新店已選址完畢，5號店將于2011年開業;6號店也已破土動工，預計2012年底開業。

　　1998年4月28日，北京華堂商場十里堡店開業。不僅如此，新店馬家堡店也計劃于2011年初在南四環商圈盛大開幕。

　　伊藤洋華堂在中國內地開展的業務，主要分為大型連鎖超市、生鮮超市、便利店三種業態，伊藤洋華堂按照這三種業態，分別在北京、成都設立四家合資企業。目前成立的四家公司，除7-11(北京)有限公司是由日本SEVEN-ELEVEN投資成立之外，其他三家公司最大股東均為伊藤洋華堂株式會社。

　　永旺株式會社

　　1、1996年3月21日，永旺(香港)百貨有限公司與青島市供銷社資產運營中心合資成立青島永旺東泰商業有限公司，成為經國務院批準設立的中外合資大型商業零售試點企業;

　　2、1996年永旺(香港)百貨有限公司與廣州天河城百貨發展有限公司成立廣州吉之島天貿百貨有限公司1996年7月廣州吉之島天河城店開業，成為永旺在中國大陸的首家門店。

　　從合資形式逐步過渡到獨資：

　　1、2002年，合資成立深圳永旺友誼百貨有限公司

　　2、2004年9月，經商務部批準成立了永旺(中國)商業有限公司，成為首批CEPA協議下的外商獨資零售企業。2007年2月2日，由該公司獨資的順德永旺購物中心開業，2008年11月7日，該公司投資的永旺國際商城購物中心在北京開業。

　　從2004年開始，永旺在中國的投資策略有了重大調整——從GMS店向購物中心轉移。

　　GMS店(JUSCO)共19家，分別位于廣州、深圳、珠海、中山、佛山、東莞和青島。

　　購物中心有5家，分別位于順德、青島、煙臺和北京。

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　　海外戰略未能挽救日本八佰伴公司

　　始于1928年的日本八佰伴集團，最成功的是海外戰略，曾是日本在亞洲的頭號海外企業。1990年，八佰伴的總部從日本遷到香港，在全盛期，擁有員工近3萬人，在世界上16個國家和地區擁有450家超市和百貨店，年銷售額達5000多億日元。

　　但1997年，債務纏身的八佰伴財務危機全面爆發，宣布破產。種種外部不利因素導致八佰伴經營的失敗，但主要的原因卻是管理層脫離實際的擴展雄心，將八佰伴推上了不歸路。

　　反思一：管理真空

　　八佰伴集團屬于家族式經營，經營決策上往往高度集中于一人，這種陳舊而缺乏活力的經營管理方式，與現代化、大規模的百貨業發展要求極不適應。

　　在八佰伴的擴張過程中，因為戰線拉得太長，人力資源的匱乏成了致命的缺陷，出現管理真空。到后來，雖然加大了人才培養力度，然而人才的培育不是一蹴而就的事，亡羊補牢為時已晚。

　　反思二：決策隨意

　　在投資策略上，因為決策的個人主義，八佰伴很多店鋪選點缺乏科學性，脫離當地環境，盲目發展。當經營環境已經發生變化時，八佰伴經營者仍機械地奉行初期的發展模式，盲目地擴充店鋪數量，開完一間又一間。由于許多新開的店鋪缺少客源，幾年內根本不可能盈利，在泥潭中越陷越深。經營策略的失誤，更加速了八佰伴的清盤。

　　反思三：盲目擴張

　　以香港為例，業界人士估計，開設一間像八佰伴這樣大規模的百貨店，單是裝修費少說也要四、五千萬元，回本期至少要五年。1991年八佰伴盈利處于高峰期，有近5700萬元的純利。往后四年，八佰伴開了7間分店，盈利卻急速滑落。自1995年起，八佰伴出現大幅虧損，累計虧損3.16億港元。

　　八佰伴不斷將資金投入新店，戰線拉得過長，令整體開支不斷增加，存貨數量亦不斷提高。在資金流入無法應付開支的情況下，八佰伴惟有不斷向銀行借貸及延遲向供貨商還款，利息開支也因此日益加重。

　　反思四：缺乏銀行支持

　　自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經營狀況就已經開始惡化。八佰伴日本公司把利潤以及通過發行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場，然而這些資金的回收情況卻不盡人意。八佰伴內部的種種危機初露端倪，資金鏈面臨斷裂。沒有銀行做后盾支持，在資金無法周轉的情況下，八佰伴不得不宣布清盤。 (-最權威最專業的鞋業資訊中心)