【-鞋世界導(dǎo)刊】事實上，自2005年開始，已經(jīng)有很多企業(yè)開始關(guān)注商品企劃，從懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今，能夠真正將商品企劃成熟運用的，寥寥無幾。

　　商品企劃概念最早來源于歐美一些國家，日韓等國已運用得較為嫻熟，國內(nèi)企業(yè)則從上世紀(jì)90年代末期開始導(dǎo)入，并在2005年慢慢嘗試運用商品企劃職能，但效果不佳。

　　商品企劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，對設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等售前和售后各項資源的一個管理整合過程。商品企劃在企業(yè)里相當(dāng)于參謀總部，它的主要職能是協(xié)調(diào)各個作戰(zhàn)單位的戰(zhàn)略布局，各個部門根據(jù)需要出現(xiàn)在不同的陣地，通過使大家結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　跨越三座大山

　　目前，的商品企劃工作普遍存在著諸多問題：對商品企劃缺乏正確的概念認識;各部門職能及職責(zé)劃分不夠明確、組織結(jié)構(gòu)不合理，造成工作流程不暢;缺乏合理的監(jiān)督考評機制，等等。這些問題都不是獨立的，它們與企業(yè)對“商品企劃”職能的定位緊密相關(guān)。

　　一、無合適人選怎么辦?

　　從商品企劃部的職能來看，企業(yè)在實施過程中最大的難點莫過于找到合適的人才。“不要去找這個人，從公司內(nèi)部自己去培養(yǎng)。”UTA時尚管理集團總裁楊大筠認為。

　　商品企劃概念是從國外引進的，那么在國外尋找合適的人選呢?專家們同樣給出了否定的答案。

　　他們認為，國外的商品企劃很多時候并不適合國內(nèi)企業(yè)情況。各個國家的商品企劃各有所側(cè)重。日本制造業(yè)不夠完善，企業(yè)開很多店鋪，其商品企劃側(cè)重零售終端;美國講究市場反饋，制定的多為數(shù)字商品企劃;歐洲將生產(chǎn)、營銷等諸多環(huán)節(jié)都外包，他們做的往往是設(shè)計商品企劃。而在國內(nèi)，企業(yè)大多是集生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計、物流、營銷、店鋪等于一體的供應(yīng)鏈體系，需要的是一個綜合的商品企劃。

　　另外，商品企劃多數(shù)時候需要從終端零售情況倒推。國外的很多商品企劃師缺乏對國內(nèi)市場和消費群體消費特征的深入了解，“他必須了解消費群體的穿著偏好和習(xí)慣等，否則怎么制定品類結(jié)構(gòu)計劃?店鋪上貨是要根據(jù)氣候、季節(jié)等進行波段上貨，而不是單品上貨。在很多國家卻沒有這樣的區(qū)分。”中國十佳時裝設(shè)計師、資深服裝商品企劃師劉勇說。因此，企業(yè)在導(dǎo)入商品企劃系統(tǒng)的同時，要開始慢慢培養(yǎng)需要的人才，將其逐漸成為本企業(yè)的一個科學(xué)的管理方法。

　　二、如何及時修正商品企劃案?

　　商品企劃的重要職能之一就是制定出關(guān)于商品的各項設(shè)計、生產(chǎn)等事項。那又該如何保證計劃始終符合市場要求和公司定位呢?

　　楊大筠提出了自己的新觀點：對策比預(yù)測更重要。他認為，商品企劃是動態(tài)的，它不僅包括設(shè)計之前的預(yù)測和對未來市場的把控，將商品和市場需求結(jié)合，它還必須具有快速反應(yīng)功能。在實際銷售過程中，市場需求是動態(tài)的，“售前、售中、售后市場分別是個什么狀態(tài)，店鋪缺貨、斷貨、補貨情況怎么樣，如何進行生產(chǎn)補單等，商品企劃需要對這樣一個動態(tài)變化進行適時把控。ZARA的成功就在于不靠預(yù)測靠對策。預(yù)測是提前半個月做下個季度的計劃和指導(dǎo)，這個風(fēng)險很大，因為你不知道下個季度里會發(fā)生哪些事，市場會發(fā)生什么樣的變化。對策就是在實際銷售過程中，當(dāng)顧客的需求發(fā)生變化時，商品企劃師就會及時考慮公司后面的設(shè)計、生產(chǎn)、物流等該怎樣滿足這些新的需求。發(fā)現(xiàn)顧客需求，只用9天到13天的時間便就能滿足顧客的需求，這是在商品企劃的管理下實現(xiàn)的。”

　　劉勇認為，企劃案的制定實施和完成是交織的，對于企劃案的執(zhí)行有可能隨時作出必要的調(diào)整，不變的是統(tǒng)一的主題、大的規(guī)劃以及時間的控制。企劃的變更因素也是多方面的，比如原材料的選擇、市場反饋的變更等。

　　三、如何建立綜合評價體系?

　　組織架構(gòu)和工作流程合理設(shè)定出來后，還需要一個良好的績效考核體系。其中，需要企業(yè)重新審視對設(shè)計師的考核方法。

　　目前，很多企業(yè)對設(shè)計師的考核主要仍是量化考核，比如設(shè)計多少款，把訂貨命中率作為對一個設(shè)計師水平的唯一主要考量標(biāo)準(zhǔn)，這顯然有失公平。

　　對此，浙江理工大學(xué)教授趙偉國表示：“如果企業(yè)管理者對設(shè)計總監(jiān)的期望是設(shè)計出爆款，那么，這個出發(fā)點就是錯的。對于設(shè)計總監(jiān)來說，如果他不從更高的層面進行把控的話，是不可能真正為企業(yè)解決一些事情的。很多企業(yè)還是拿銷量來考核設(shè)計總監(jiān)，這種考核缺少依據(jù)。”

　　“設(shè)計是份創(chuàng)意性的工作，企業(yè)用傳統(tǒng)的績效考核方式來考核，會引起設(shè)計師的反感。企業(yè)管理者必須根據(jù)設(shè)計師的工作性質(zhì)和特點來進行。從設(shè)計到銷售，設(shè)計環(huán)節(jié)占到30%，后期的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流環(huán)節(jié)、終端價格、營業(yè)員、店鋪陳列等都會影響銷售。如果將賣得不好歸咎于設(shè)計師，就過于片面了。有時候一項企劃最后市場效益不好是有很多原因的。如生產(chǎn)周期延誤導(dǎo)致上貨時間推遲，采購部為了節(jié)約成本換了面料，銷售部定價使消費者接受不了等等。”劉勇也表示

　　他還分享了自己的做法：對設(shè)計師的獎懲要從工作態(tài)度、團隊精神、工作成果、專業(yè)性等方面進行綜合考量，采取綜合打分制。

　　“比如，專業(yè)性上，可以從設(shè)計師對設(shè)計圖稿和理解商品企劃案的方向性進行判斷;專業(yè)技能的優(yōu)良，通過圖稿通過率來評分;工作的時效性，看看他有沒有按照工作時控表去工作。通過這些，最終匯總出一個分?jǐn)?shù)，如果滿分100分，那么制定出60分、80分以下會怎么樣等。通過這樣的形式進行個綜合的評價。”

　　轉(zhuǎn)變認識，明確職能

　　事實上，自2005年開始，已經(jīng)有很多企業(yè)開始關(guān)注商品企劃，從懵懵懂懂到慢慢熟悉，但至今能夠真正將商品企劃成熟運用的，寥寥無幾。很多企業(yè)老板還是還是沒有意識到，它不僅僅是設(shè)計師和員工們的工作，也是他應(yīng)該要了解和參與的。商品企劃涉及到組織變革、組織流程的改造和新的績效考評的建立，牽涉到整個公司的工作方法發(fā)生了根本性的改變，企業(yè)的變革如果沒有老板的參與，而只是部門之間的參與，這個工作就會變得不了了之。

　　對此，楊大筠表示，“商品企劃是基于市場拉出來的一個產(chǎn)品策略，然后由設(shè)計師去幫他實現(xiàn)，商品企劃師在很多時候是制約設(shè)計師，如何讓他們做出更多適合市場需求的產(chǎn)品，而不是任由設(shè)計師天馬行空地想做什么就做什么。

　　他認為，商品企劃涉及設(shè)計研發(fā)、品牌形象、生產(chǎn)供應(yīng)、物流、商品營運等，它是企業(yè)運作過程中的一條主線，從研發(fā)源頭到最后進入終端市場，這樣一個縱向的時間流，由商品企劃部牽頭，其他幾個相關(guān)部門會在不同的時間參與進來。

　　劉勇也說出了自己的感觸，“不是說企業(yè)的組織流程不合理，是時代變了，品牌運作方式也變了，需要的企業(yè)組織架構(gòu)和職能也就變了。”他強調(diào)，“企業(yè)需要明確的是，設(shè)計企劃不等于商品企劃;設(shè)計總監(jiān)不等于商品企劃師。如果公司沒有設(shè)置商品企劃部門，而是把工作都交由設(shè)計總監(jiān)來做，那么注定設(shè)計總監(jiān)難以完成任務(wù)，因為知識層面、經(jīng)營管理層面、業(yè)務(wù)層面都有局限。有的企業(yè)雖然沒有商品企劃職位，但企業(yè)老板有意關(guān)注，會不知不覺擔(dān)當(dāng)那個職位。”

　　浙江理工大學(xué)服裝學(xué)院服裝設(shè)計系主任趙偉國對商品企劃提出了更深層次的見解：商品企劃不同于一般的計劃，它還與企業(yè)的商業(yè)模式、發(fā)展規(guī)模有關(guān)。這就涉及到設(shè)計該如何去配套。“這就是設(shè)計管理的問題。設(shè)計管理最核心的主題是指，怎樣把整個研發(fā)系統(tǒng)與商業(yè)競爭和商業(yè)發(fā)展在運作上進行一個有效的對接，然后怎么讓研發(fā)和設(shè)計發(fā)揮出他們的最大效益。而不能簡單地把它理解為是管設(shè)計或者管設(shè)計師。”

　　結(jié)語：商品企劃就是企業(yè)面臨的重要課題之一。這個過程會比較漫長，企業(yè)沒有最直接的模板可以去借鑒，需要根據(jù)自身的具體情況，制定具體的改革方案。

　　在這個過程中，管理的作用至關(guān)重要。管理說到底是人的問題，它需要一個合理的組織架構(gòu)和流程，通過有效的職能定位、績效考核和獎懲制度，實現(xiàn)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能。如果企業(yè)沒有通過一個合理的組織架構(gòu)穩(wěn)定品牌風(fēng)格，而是隨著人員的流動而流動，把企業(yè)的標(biāo)志托付在某個人或某個部門上，顯然是在進行一場賭博。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，來源：鞋世界導(dǎo)刊）