在K型復蘇成為全球經濟關鍵詞的當下，消費行業的競爭格局正在被改寫。

三年間，LVMH股價幾乎翻倍，市值一度超過5000億美元，其業績更是一騎絕塵，僅今年上半年就同比增長了17%。

相比之下，曾經和LVMH并駕齊驅的開云就沒那么幸運了。開云的股價三年只上漲了36%，今年上半年的業績僅增長了2%。

在美妝行業也是如此。過去一年，歐萊雅創造了十年來銷售額與增長率的新紀錄，全年銷售2786億人民幣，每天凈賺超過1個億。

而同為“貴婦之選”的雅詩蘭黛卻深陷增長乏力的泥沼：連續四個季度業績下滑，今年一季度，營收下跌了12%，凈利潤更是暴跌了72%。

運動鞋服行業則迎來了新舊勢力的更迭：安踏連續超越Adidash、Nike，坐上了中國市場的頭把交椅。曾經的老大哥們被高企的庫存拖累，成了奧萊和直播間的�？�。

LVMH、歐萊雅、安踏，紛紛成了業界模范生，盡管它們所處的行業和發展階段不盡相同，但至少可以總結出一點共性：在動蕩的環境和激烈的競爭前，它們的優勢恰恰在于多打一。

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1+N的勝利

短短三年里，LVMH遠遠甩開了開云、歷峰，將奢侈品之戰從三足鼎立直接拉到了終局，靠的就是它遠比對手要更強大的品牌矩陣。

2021年，LVMH斥資158億美元拿下了Tiffany，補足了珠寶領域的最后一塊拼圖。自此，LVMH的品牌矩陣已趨于完備——時裝皮具部門有LV、Dior、Celine等眾多賺錢大戶，香化部門有Dior，精品零售部門有絲芙蘭、DFS，酒水部門有酪悅香檳和軒尼詩干邑，珠寶業務有寶格麗、Tiffany。

每當市場變幻，LVMH都能拿出一張對應的王牌：當旅游消費失速，酒類和精品零售部門受挫嚴重，旗下的時裝皮具以及手表珠寶部門，通過漲價策略把握高奢消費實現逆勢增長。

到了2023年，奢侈品手袋的需求逐漸降溫，但受益于國際旅游的復蘇，擁有絲芙蘭、DFS的精品零售部門在Q3實現了26%的增長，穩住了LVMH的整體業績。

和LVMH類似，歐萊雅的創紀錄增長，也得歸功于它的品牌矩陣。

通過收購，歐萊雅手握30多個品牌，橫跨護膚、彩妝、香水、護發等領域，覆蓋了從高檔到平價的各種梯度。截至去年，就有8個品牌挺進了10億歐元俱樂部[1]。

2008年金融危機后消費萎靡，歐萊雅靠著一眾平價彩妝線來支撐業績;幾年前，中國市場被講平替故事的新國貨占領，歐萊雅又將重心轉向高端線，高檔化妝品部門同比增長21%，成為第一大營收部門。

相較之下，雅詩蘭黛能夠扛起收入的核心品牌太少，只能孤注一擲地在免稅渠道打折賣貨，因此造成的庫存危機也讓它亂了陣腳。

多品牌矩陣是公認的穿越周期的秘訣，其道理不難理解——不同的品牌有各自不同的價格帶和使用場景，能夠覆蓋不同的消費群體，面對此消彼長的消費需求變化，更加游刃有余。

在奢侈品行業，品牌背后是迥異的風格和故事，有人喜歡LV的老錢風，也有人喜歡CELINE的簡約;美妝行業里，主打大眾平價的歐萊雅，和貴婦最愛的修麗可，面向的是完全不同的消費者。

而在運動鞋服領域，傳統巨頭的市場份額正在被細分市場的新品牌們蠶食。面對細分垂類的強勢崛起，Nike、adidash們優勢難存。

像是lululemon這樣來勢洶洶的新玩家讓老大哥們措手不及：過去五年，它連續以CAGR超20%的速度飛速增長，營收突破80億美元，市值超500億美元，擠下了adidas成為全球第二[2]。

中國市場也面臨著相似的沖擊。伴隨著戶外、跑步、瑜伽、滑雪等各個細分品牌的崛起，行業集中度進一步下降，CR5從2019年的58%，降至如今的57%。

“大公司”的話語權看似越來越弱，安踏卻活成了一個例外：2019年至2022年，安踏在中國運動鞋服行業的市占率從14.8%提升到了19.5%。連續超過adidas和Nike，成為了中國市場的第一名。

安踏逆天改命并非偶然，伏筆早在十年前就已埋下——2013年FILA扭虧之后，安踏通過“快、狠、準”的收購擴充旗下的品牌矩陣，并全面推廣DTC的渠道模式，正在成長為一家“零售直營的多品牌管理公司” [3]。

02

品牌復印機

LVMH的老板阿諾特曾將LVMH的成功總結為，“規模經濟才是我們成功的基礎”[4]。讓阿諾特實現這一規模的秘訣說來非常簡單：越買越大，越大越買。

在經濟蕭條時砸錢抄底接盤，收購后大刀闊斧地改革，LVMH的并購整合之術堪稱業界教科書。

2017年，LVMH斥資65億歐元將覬覦已久的Dior全部收入囊中。有了Dior和LV這兩張王牌，LVMH的時裝皮具部門成為了令人生畏的存在：一個季度就能爆賣100億歐元，等于愛馬仕全年的營收[1]。

到了2021年，LVMH買入Tiffany，則是看中了Tiffany在美國奢侈珠寶市場的巨大優勢。收購后的Tiffany不僅成為了集團繼LV之外的又一個漲價主力，還推動了美國成為LVMH表現最好的單一市場，LVMH在財報里都忍不住感謝Tiffany的創紀錄水平。

反觀開云集團，在收并購上則要謹慎得多。自2010年以來，LVMH花了300多億歐元用于大型奢侈品交易，而開云集團僅花了約20億歐元。

如今開云僅剩Gucci撐門面，但這顯然不夠用。2019年之后，再次陷入審美疲勞的Gucci增長乏力，連帶著開云整體業績平平[5]。

安踏在中國市場連續超越adidas和Nike，并遠遠地甩開了其它國產品牌，也首先得益于會“買”。

自2009年起，安踏陸續買下了FILA、迪桑特、可隆和亞瑪芬，借此搭建起了一個國際化的品牌矩陣。

如今，安踏集團的各個品牌由高到低覆蓋了不同的價格梯度和消費場景：大眾運動領域有安踏，時尚運動有FILA，高端專業領域則有始祖鳥、迪桑特、可隆等眾多國際品牌。

安踏的這種策略看似和LVMH極為相似，實則卻有著完全不同的邏輯。

LVMH是以“奢侈”之名橫跨多個賽道，從時裝皮具、珠寶腕表、香化、酒類到精品零售，全方位地占領有錢人的生活。

此外，財大氣粗的LVMH收購的品牌大多已是賽道頭部，例如Dior、寶格麗、Tiffany、絲芙蘭，它們都擁有不可復制的品牌遺產或渠道優勢。

由于奢侈品的光環可以遷移，彼此間的聲量也有加成作用。LVMH借由多點開花的收購策略，逐漸演變成了一個無邊界的奢侈品帝國，在上中下游皆可起到協同。

例如在上游供應鏈端，LVMH收購Loro Piana而來全球頂尖羊毛制作工廠可以為LV、Dior做嫁衣;而在奢侈品最為仰仗的渠道及營銷端，享有更大聲量和光環的LVMH有能力將旗下小品牌塞進更好的渠道，集團內的設計師資源也能共通。

而安踏“多品牌”戰略的前提是“單聚焦”，聚焦于運動鞋服及配件這個大賽道內，用一個內部差異化定位，外部互為協同的品牌組合來覆蓋細分垂類。相較于LVMH的收購標的，安踏看中的品牌在下手時相對體量更小，面臨的風險和不確定性更強，也更考驗收購方的品牌運營能力。

于LVMH而言，買對品牌，就等于成功了一半。但對于安踏來說，買下品牌，可能只是一個開始。

如果回到安踏買入FILA、迪桑特、可隆的時間點，甚至會發現，這些品牌在當初到底是不是“對”的品牌，都難以下結論。

例如在2009年安踏買下FILA中國業務時，FILA在中國的門店只有50家，虧損3218萬;2016年，安踏拿下日本功能性運動品牌迪桑特時，它在中國的門店屈指可數。收購韓國高端戶外品牌可隆的情況也是類似，對于大多數中國消費者來說，它們不過是眾多運動品牌里的others。

即便早已享譽國際的亞瑪芬體育，它在渠道、營銷和組織上偏保守，在中國知名度不高，增長乏力。被安踏收購前，始祖鳥只是一個專業戶外圈內的小眾品牌，它在中國賣貨仰仗于經銷商渠道，許多店鋪的年銷售額僅有兩三百萬元[7]。

安踏需要回答那個最關鍵的問題：跨人群跨場景跨消費層級跨細分賽道的品牌并購，到底會不會消化不良?

03

青出于藍

“多品牌、集團化”已成為奢侈品、美妝日化等行業公認的秘訣，但在運動鞋服領域里，這并不是一個現成的，經過市場驗證的標準答案。

在安踏之前，唯一可參考的案例幾乎只有Nike。不同于adidas旗下所有的品牌都是三葉草或三條杠，Nike將主品牌定位為一個專業運動品牌，在每一個細分市場直接收購成熟的品牌，納入自己的產品線。

比如Nike曾在1994年收購冰球品牌Bauer，又在2002年收購極限運動設備品牌Hurley，將體育版圖布局到了曲棍球、冰球、極限運動等細分運動市場。2003年，Nike拿出3.05億美元抄底瀕臨破產的Converse，彌補了Nike在休閑鞋市場的空白[8]。

只不過，由于品牌定位沖突、Nike跨領域運營經驗不足，以及部分細分市場增速緩慢等原因。這些收購而來的品牌表現并不及預期，最后只得慘淡收場。

2008年，Nike以2億美元賣出Bauer;2012年又接連賣出Umbro和Cole Haan。Nike策略調整，轉而聚焦于核心品牌。

放在十年前，這種戰略性收縮倒也無可厚非。但在今天看來，細分垂類的缺失，恰恰成了Nike在應對市場變化時的掣肘。

近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項運動，在消費者心中形成“品牌=運動”的認知。比如越野領域的Salomon、網球領域的Wilson、滑雪領域的Burton和Atomic、瑜伽領域的Lululemon等。

而Nike只剩下Nike和Converse。盡管它在lululemon帶火了瑜伽褲之后也跟進了相關品類的開發，但效果平平，無力抵擋大批女性用戶加速投向lululemon的懷抱。

作為后來者的安踏，卻憑借一個需求全覆蓋的品牌組合，在專業運動、運動時尚和戶外的“熱點輪換”中持續加速，加入了行業的領跑者陣容。

表面上看，安踏堪稱“擇時高手”，每一步都能精準地踩中時代風潮。但事實卻是，買下品牌，只是獲得那個“1”，至于后面是100、還是1000，則全憑運作的本事。

FILA起死回生，從虧損到實現200多億營收，躋身中國市場前五大品牌，安踏對其進行的渠道改革，是至關重要的一步。

為了貼合FILA的高端定位，安踏一改當時運動品牌通用的批發模式，花了三年，把門店從經銷商手上一家家回收過來，改為直營。FILA不僅因此躲過了2012年的庫存危機，更實現了三年扭虧為盈。

亞瑪芬的翻身之仗和FILA類似。安踏先是回收了所有經銷商手上的奧萊渠道和線上店鋪經營權，全部貨品改由總部統一配置，然后拓展線下渠道的直營店鋪，做DTC轉型[9]。其DTC渠道占比從10%提升到了35%。

在被安踏收購之前，很多始祖鳥店鋪的年銷售額僅有兩三百萬元。到了2021年，始祖鳥直營店的平均店效扶搖直上，來到了2000萬/年[10]。

接棒始祖鳥開啟新一輪戶外風潮的薩洛蒙也是如此。

它本是誕生于1947年的法國戶外品牌，但在70多年的時間里，它的名氣都只限于滑雪、越野跑等戶外人群。

被安踏接手之后，憑借一雙XT-6鞋款成功“破圈”，如今國內各大商場爭相邀請它來開店，小紅書上“一鞋難求”的帖子比比皆是。

在收購亞瑪芬之初，安踏便提出了“五年五個10億歐元”的目標，即始祖鳥、Salomon和Wilson三個品牌打造成“10億歐元”品牌，另外分別通過中國市場和直營模式實現10億歐元的收益。目前來看，實現這個目標并不是難事。

尾聲

為什么安踏總是能打勝仗?

原因在于它已經從過往的經驗里，沉淀出了三大核心競爭力：多品牌的協同管理能力，多品牌零售運營能力，以及全球化資源整合能力。

安踏公司分成了品牌和中臺兩部分，用五大中臺去賦能三大品牌群。對于安踏品牌組合里的新品牌來說，不管本身處于什么樣的發展階段，通過中臺，集團層面可以在原料采購、供應鏈管控、零售選址、物流倉儲、運營標準、IT系統開發乃至人才培養等全方位地進行賦能。

迪桑特和可隆就是如此。迪桑特聚焦于鐵人三項、滑雪、高爾夫這三大專業運動，可隆則主打高品質戶外，它們從供應鏈、設計到企劃，都整合了集團的全球資源。安踏接手后，迪桑特的自產比例從13%提高到了2021年的90%[11]。

基于這三大核心競爭力，安踏正在蛻變成一家國際化的“多品牌管理+直營零售型”公司，運動品牌的“品牌推手”。

前不久，安踏瞄準中高端女性市場，收購了國產新品牌MAIA ACTIVE。創立7年來，MAIA以lululemon所定義的“Super Girls”群體為目標受眾，手握爆品“腰精褲”，在一二線城市的高端商圈已開出39家門店。

盡管已是國內女性運動市場的頭部品牌，MAIA也面臨著和一眾新消費品牌相似的尷尬——它們從線上起家，乘著消費升級的東風，備受資本青睞，迅速走過了從0到1的品牌歷程，但也很快地陷入增長瓶頸。

MAIA在2019年開出首店、營收破億，截至去年營收過5億[12]。對現階段的MAIA來說，10億營收是一個門檻，要想突破，就必須在品牌運營、零售渠道拓展和供應鏈管理能力上進階。

而這恰恰是安踏所擅長的能力。在安踏收購迪桑特之后，它在中國的發展猶如坐上了火箭：2019年扭虧，2020年銷售破10億，2022年突破30億。

僅今年上半年，迪桑特和可隆組成的“其他品牌”為安踏貢獻了32億營收，占比10.9%，同比大幅增長77.6%。按計劃，它們將在未來三年里成為安踏集團的第三個百億品牌。

在連贏了好幾回之后，安踏無須再回應質疑了。