(由于安踏是一家多品牌企業(yè)，本文的“安踏”代指安踏體育用品有限公司，提及品牌時(shí)用“安踏主品牌”來(lái)進(jìn)行區(qū)分。)

“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏。”創(chuàng)始人丁世忠對(duì)安踏的寄語(yǔ)，每逢重要時(shí)刻，都要被重新點(diǎn)評(píng)。

2023年3月，安踏交出了一份亮眼的財(cái)報(bào)，超越耐克成為中國(guó)市場(chǎng)排名第一的運(yùn)動(dòng)品牌，“不做中國(guó)的耐克”終于有了足夠的底氣。

但“要做世界的安踏”，還需要多少個(gè)FILA?

中國(guó)品牌，重回榜首

3月21日，安踏體育用品有限公司(2020.HK)發(fā)布2022年財(cái)報(bào)。

截至12月31日，安踏2022年?duì)I收達(dá)到536.5億元，同比增長(zhǎng)8.8%。自2015年?duì)I收首次突破百億以來(lái)，安踏用7年時(shí)間完成了100億到500億的跨越，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)25%。

(安踏財(cái)務(wù)概覽)

從營(yíng)收層面看，安踏2022年超越耐克，拿下了中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)第一的位置。這是自2003年耐克超越李寧成為中國(guó)市場(chǎng)第一的運(yùn)動(dòng)品牌后，中國(guó)企業(yè)首次奪回榜首。

(來(lái)源：安踏)

不過(guò)，雖然營(yíng)收規(guī)模仍在增長(zhǎng)，但相比于2021年38.9%的同比增幅，安踏的增速明顯放緩。

而在營(yíng)收增長(zhǎng)的同時(shí)，安踏同樣遇到了增收不增利的問(wèn)題。2022年，安踏歸母凈利潤(rùn)同比下滑1.7%至75.9億元，毛利率也下降了1.4個(gè)百分點(diǎn)至60.2%。

具體到單品牌，目前已經(jīng)發(fā)布財(cái)報(bào)的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中，安踏主品牌是唯一一個(gè)毛利率不降反升的：2022年，李寧營(yíng)收同比增長(zhǎng)14.31%，毛利率下降4.6%;特步營(yíng)收同比增長(zhǎng)29.13%，毛利率下降0.8%;361°的營(yíng)收同比增17.31%，毛利率下降了1.2%;而安踏主品牌的營(yíng)收同比增長(zhǎng)15.45%，毛利率增長(zhǎng)了1.4%。

正是由于安踏主品牌的營(yíng)收規(guī)模和毛利率同時(shí)增長(zhǎng)，才最大程度抵消了FILA下滑的負(fù)面影響。

(FILA拖累整體毛利率)

此外，雖然安踏的整體毛利率略有下滑，但仍達(dá)到60.2%，領(lǐng)先于李寧的48.4%、特步的40.9%、361°的40.5%。

安踏在財(cái)報(bào)中總結(jié)稱，2022年內(nèi)大部分時(shí)間，為貫徹落實(shí)中國(guó)大陸的疫情防控政策及措施，本集團(tuán)遵循各地政府的指引和要求，于特定區(qū)域暫停營(yíng)運(yùn)若干實(shí)體店鋪(線下渠道)。線下零售業(yè)務(wù)受到客流量顯著下跌及消費(fèi)意欲減弱帶來(lái)的雙重不利影響，因而拖慢了本集團(tuán)零售表現(xiàn)的增長(zhǎng)勢(shì)頭。盡管如此，本集團(tuán)策略性拓展電子商貿(mào)平臺(tái)(線上渠道)以推動(dòng)線上銷售，抵消了部分實(shí)體店暫停營(yíng)運(yùn)的影響。

近年來(lái)，安踏電商業(yè)務(wù)的發(fā)展相對(duì)穩(wěn)健，起到了穩(wěn)定基本盤的作用。2022年，安踏電商業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)30.7%，在整體收入中的占比由2021年的28.6%提升至34.3%。

除電商增長(zhǎng)外，安踏還將主品牌的收益增長(zhǎng)歸因于持續(xù)推進(jìn)的DTC轉(zhuǎn)型。

2020年9月起，安踏開(kāi)啟了DTC(Direct To Consumer)經(jīng)營(yíng)模式改革，通過(guò)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，將經(jīng)銷商在營(yíng)收中的貢獻(xiàn)占比從近六成調(diào)低到三成以下。2022年財(cái)報(bào)顯示，安踏主品牌的DTC業(yè)務(wù)(含線上及線下)占比已達(dá)七成。

2022年，安踏主品牌的營(yíng)收中，來(lái)自DTC的營(yíng)收同比增長(zhǎng)60%;來(lái)自電商的營(yíng)收同比增長(zhǎng)17.7%，經(jīng)銷商渠道則同比下滑39.8%。

(安踏主品牌營(yíng)收分布)

DTC轉(zhuǎn)型，免去中間商賺差價(jià)，意味著更有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格和更高的毛利率，但同時(shí)也會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題。

比如，成本的快速增長(zhǎng)。

2022年，安踏的銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，其中包括直營(yíng)模式下自建門店的租金、庫(kù)存、人力成本。

再如，運(yùn)動(dòng)品牌最頭疼的庫(kù)存問(wèn)題。

2022年，安踏的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)(庫(kù)存周轉(zhuǎn)一次所需的時(shí)間)再次刷新紀(jì)錄，達(dá)到138天，同比2021年增加了11天，2019年只有87天。

作為對(duì)比，2022年，李寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為58天，361°為91天，特步為90天。

庫(kù)存問(wèn)題本質(zhì)上是一個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)、只看利弊的選擇題。比如李寧在2022年大力調(diào)整庫(kù)存周轉(zhuǎn)和庫(kù)齡結(jié)構(gòu)，但密集的促銷活動(dòng)會(huì)傷害品牌定位，作為最先抓住國(guó)潮紅利的品牌，李寧本應(yīng)是國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌中高端化轉(zhuǎn)型的代表，但犧牲利潤(rùn)換銷量的打法，沒(méi)有留下太多品牌溢價(jià)的空間。

在發(fā)布財(cái)報(bào)后的全年業(yè)績(jī)會(huì)上，安踏表示要把庫(kù)存指標(biāo)作為2023年最重要的指標(biāo)，加入了激勵(lì)目標(biāo)(股票激勵(lì)、長(zhǎng)期超額激勵(lì))的考核中。

進(jìn)入2023年以來(lái)，安踏的市值逐漸穩(wěn)定在3000億港元上下，但與5000億港元的巔峰市值相去甚遠(yuǎn)。

尋找下一個(gè)FILA

2022年，安踏主品牌和“所有其他品牌”都保持了增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但曾經(jīng)被視為利潤(rùn)奶牛的FILA首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

(FILA各項(xiàng)指標(biāo)均為負(fù)數(shù))

2022年，F(xiàn)ILA營(yíng)收215.2億元，同比下降1.4%。作為營(yíng)收占比近半的子品牌、安踏沖擊高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的利器，F(xiàn)ILA各項(xiàng)數(shù)據(jù)的下滑直接影響了安踏的整體經(jīng)營(yíng)情況。正如前文所提到的，安踏整體毛利率的下滑，正是由于FILA毛利率大幅度下滑所致。

對(duì)于FILA毛利率的下降，安踏在財(cái)報(bào)中總結(jié)了三點(diǎn)原因：一是在疫情影響下適當(dāng)?shù)丶哟罅闶壅劭?二是高端產(chǎn)品創(chuàng)新升級(jí)，以及全球原材料價(jià)格自2021年下半年開(kāi)始上升導(dǎo)致產(chǎn)品成本率上升;三是存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的影響。

這些理由可以解釋FILA短期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)波動(dòng)，卻不足以支撐其增長(zhǎng)見(jiàn)頂?shù)拈L(zhǎng)期趨勢(shì)。最難接受的往往才是真相：FILA所代表的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮正在成為過(guò)去式。

2009年，安踏以3.2億元從百麗國(guó)際手中買下FILA中國(guó)運(yùn)營(yíng)權(quán)，并調(diào)整了其在中國(guó)市場(chǎng)的形象定位——運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。

當(dāng)時(shí)的安踏副總裁曾表示：“FILA主要走高端運(yùn)動(dòng)路線，面向網(wǎng)球、滑雪等細(xì)分市場(chǎng)，收購(gòu)FILA有利于安踏搶占高端運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)份額。”

在品牌形象上，安踏為避免主品牌親民的價(jià)格拉低FILA的檔次，刻意與FILA保持一定距離，從戰(zhàn)略層面模糊了FILA與安踏的關(guān)系。

而在具體經(jīng)營(yíng)層面，安踏以全直營(yíng)方式進(jìn)行FILA品牌運(yùn)營(yíng)，使其品牌毛利率常年保持在70%以上，也逐漸成了保障整個(gè)集團(tuán)收入的現(xiàn)金牛。

為了將時(shí)尚與運(yùn)動(dòng)結(jié)合，貼近年輕人的需求，F(xiàn)ILA引進(jìn)國(guó)際化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，將國(guó)際化與本土化相結(jié)合。此外，F(xiàn)ILA還推出了FILA KIDS(定位3-15歲兒童)、FUSION(定位15-25歲千禧一代)、ATHLETICS(專業(yè)運(yùn)動(dòng)賽道)三條支線，以拓寬在細(xì)分領(lǐng)域的覆蓋度。

收購(gòu)FILA后的十年間，安踏從未單獨(dú)公布FILA的業(yè)績(jī)，導(dǎo)致FILA在2019年遭遇做空。

于是，從2019年起，安踏開(kāi)始單獨(dú)披露FILA品牌數(shù)據(jù)，而這一年，也是FILA增速的巔峰。

2019年，F(xiàn)ILA收入147.7億元，增速高達(dá)73.9%，營(yíng)收占比為43.5%。但隨后的三年間，F(xiàn)ILA的同比增長(zhǎng)分別是18.1%、25.1%、-1.4%，增速明顯放緩。

2021年，F(xiàn)ILA的營(yíng)收達(dá)到218.2億元，而李寧同年的營(yíng)收只有225.7億元。也是在這一年，安踏的市值超過(guò)5000億港元。

FILA的門店數(shù)量維持在2000家左右，遠(yuǎn)不及安踏主品牌的近萬(wàn)家門店，但憑借常年高于70%的毛利率，F(xiàn)ILA在集團(tuán)中的營(yíng)收占比始終與主品牌接近，體現(xiàn)出夸張的盈利能力，因此被稱為現(xiàn)金牛。

(圖片來(lái)源：FILA官方微博)

不過(guò)，增速見(jiàn)頂是早就能預(yù)料到的事實(shí)。早在2017年，F(xiàn)ILA大中華區(qū)總裁姚偉雄就曾說(shuō)，F(xiàn)ILA增速不會(huì)一直這么快，在快速增長(zhǎng)的第五年，放緩是必然的趨勢(shì)。

對(duì)于安踏而言，F(xiàn)ILA失速的影響絕不像財(cái)報(bào)中那樣輕描淡寫。

FILA價(jià)量雙跌，拖累了安踏沖擊中高端市場(chǎng)的速度。安踏一直采用多品牌布局策略，以主品牌保住中低端市場(chǎng)，以多個(gè)收購(gòu)來(lái)的子品牌進(jìn)軍高端市場(chǎng)。如今，F(xiàn)ILA失速，安踏主品牌重新扛起增長(zhǎng)的大旗，安踏需要重新思考多品牌戰(zhàn)略的路線問(wèn)題。

而更重要的是，F(xiàn)ILA能否保住如今的局面。近幾年來(lái)，輕戶外市場(chǎng)興起，戶外運(yùn)動(dòng)鞋服成為新的增量，F(xiàn)ILA所代表的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮還是否刮得動(dòng)呢?當(dāng)一個(gè)品類成為歷史，其中的代表性品牌自然首當(dāng)其沖，F(xiàn)ILA要尋找新的定位，還是在多品牌矩陣中尋找另一個(gè)FILA?

比如，經(jīng)過(guò)三年的運(yùn)營(yíng)終于實(shí)現(xiàn)盈利的亞瑪芬(Amer Sports)，2022年為集團(tuán)貢獻(xiàn)了約2800萬(wàn)的利潤(rùn)。

2019年3月，安踏斥資350億收購(gòu)亞瑪芬體育，而安踏2018年的營(yíng)收也不過(guò)241億。一筆“蛇吞象”式的交易背后，是安踏對(duì)亞瑪芬寄予的厚望。

2019年，亞瑪芬體育虧損額高達(dá)12億元，按照持股比例，安踏需要承擔(dān)其中6.3億元的虧損。2020年與2021年，安踏所需承擔(dān)的虧損額分別為6.01億元、8100萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)三年的調(diào)整，亞瑪芬終于扭虧為盈。

亞瑪芬旗下雖然有始祖鳥(niǎo)、阿托米克、薩洛蒙、頌拓、威爾勝、壁克峰等多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，但由于都是主打細(xì)分領(lǐng)域，比如極限運(yùn)動(dòng)服飾、鞋履、配件等，在中國(guó)大眾消費(fèi)市場(chǎng)上的認(rèn)知度并不高。

(圖片來(lái)源：始祖鳥(niǎo)官方微博)

亞瑪芬旗下知名度最高的是始祖鳥(niǎo)，以極高的售價(jià)和品質(zhì)出圈，被稱為戶外運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的“愛(ài)馬仕”。俗話說(shuō)，中年男人有三寶，茅臺(tái)、釣魚(yú)、始祖鳥(niǎo)。

高端化品牌通常以稀缺性和神秘性維持品牌形象，走上大眾化路線難免跌落神壇，困守中年精英群體又難以實(shí)現(xiàn)再造一個(gè)FILA的目標(biāo)。

2022年底，據(jù)彭博社報(bào)道，安踏考慮推動(dòng)亞瑪芬體育IPO，正與投資銀行初步磋商IPO事項(xiàng)，最早于2023年上市。

而安踏方面表示，不對(duì)市場(chǎng)傳聞和猜測(cè)做評(píng)論和回應(yīng)。

安踏更需要安踏

2023年1月18日，安踏公布了自上市以來(lái)最大規(guī)模的人事調(diào)整。

據(jù)安踏公告稱，創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO，改為由賴世賢和吳永華形成“雙CEO”格局，這是安踏首次設(shè)立聯(lián)席CEO制度。

新任聯(lián)席CEO賴世賢是丁世忠的妹夫，此前擔(dān)任集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，曾主導(dǎo)了安踏對(duì)FILA大中華區(qū)的收購(gòu)。擔(dān)任聯(lián)席CEO后，賴世賢將分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集團(tuán)采購(gòu)以及集團(tuán)的若干職能(包括人力資源、法務(wù)、投資者關(guān)系及行政管理等)，首席財(cái)務(wù)官的職位由畢明偉接任。

另一名聯(lián)席CEO吳永華是安踏的元老級(jí)人物，2003年加入安踏，曾任集團(tuán)銷售總裁，2013年接管安踏兒童業(yè)務(wù)，2019年起擔(dān)任專業(yè)運(yùn)動(dòng)群CEO。擔(dān)任聯(lián)席CEO后，吳永華分管FILA品牌、集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)和集團(tuán)若干職能(包括零售渠道管理及公共關(guān)系等)。

在收購(gòu)亞瑪芬后，安踏開(kāi)始將內(nèi)部品牌劃分為三大品牌群進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，分別是以安踏、安踏兒童、Sprandi和AntapluS為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群，以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和Kingkow為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群，和以亞瑪芬體育、迪桑特、可隆為代表的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群。

而在此次人事調(diào)整后，賴世賢將負(fù)責(zé)安踏主品牌以及其他戶外品牌，吳永華負(fù)責(zé)FILA，卸任集團(tuán)總裁及戶外運(yùn)動(dòng)品牌群CEO的鄭捷以亞瑪芬首席執(zhí)行官的身份負(fù)責(zé)亞瑪芬相關(guān)業(yè)務(wù)。

這就意味著，安踏通過(guò)人事調(diào)整，也將集合式品牌群的管理模式調(diào)整為單品牌責(zé)任人制度，兩位聯(lián)席CEO各自主管一個(gè)營(yíng)收占比約四成的品牌，在找到下一個(gè)FILA之前，以內(nèi)部“賽馬”的方式實(shí)現(xiàn)良性競(jìng)爭(zhēng)。

值得注意的是，創(chuàng)始人丁世忠卸任CEO，但并未放權(quán)，他將繼續(xù)主持集團(tuán)戰(zhàn)略、人才建設(shè)、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等事項(xiàng)的工作，并直接管理審計(jì)監(jiān)察與收購(gòu)合并事宜。

安踏公司在董事會(huì)上表示，此番調(diào)整將優(yōu)化集團(tuán)的企業(yè)管治架構(gòu)，對(duì)標(biāo)國(guó)際大型企業(yè)治理模式;將更好地落實(shí)集團(tuán)“多品牌”及“全球化”戰(zhàn)略;董事會(huì)主席及首席執(zhí)行官由不同管理人員擔(dān)任，完善集團(tuán)企業(yè)管治;提升管理效率、強(qiáng)化集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)。

丁世忠也在致全體員工信中指出，“將董事局主席與CEO的職責(zé)分開(kāi)，是對(duì)標(biāo)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)，完善治理架構(gòu)和提升治理水平的舉措。”

1月11日，早在這場(chǎng)人事調(diào)整公布之前，丁世忠曾在內(nèi)部年終總結(jié)大會(huì)上批評(píng)安踏過(guò)去的管理問(wèn)題：“有部分干部沒(méi)有承擔(dān)起主體責(zé)任，沒(méi)完成的事情找各種借口，自我反思不足。安踏文化的DNA就是高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，說(shuō)到做到。安踏集團(tuán)的干部畫像是懂生意、帶隊(duì)伍、打勝仗、高抗壓。”

2022年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，顯然并未滿足丁世忠的要求，他也敏銳地意識(shí)到了安踏多品牌運(yùn)營(yíng)造成的業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡、組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫等問(wèn)題，將管理者與獨(dú)立品牌兩兩配對(duì)，希望能煥發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)活力。

隨著疫情的影響逐漸消失，消費(fèi)市場(chǎng)加快復(fù)蘇，各大運(yùn)動(dòng)品牌蓄勢(shì)待發(fā)。在這樣一個(gè)多變的時(shí)代，即使是剛剛拿下榜首的安踏，也很難高枕無(wú)憂。

運(yùn)動(dòng)的風(fēng)口經(jīng)久不衰，但運(yùn)動(dòng)的理念和方式始終在變。近幾年來(lái)，大眾運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)呈現(xiàn)出細(xì)分化、專業(yè)化趨勢(shì)，這對(duì)于多品牌布局的安踏來(lái)說(shuō)，其實(shí)是順風(fēng)局。

相比于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，安踏最大的特點(diǎn)在于從不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，甚至有時(shí)候籃子比雞蛋還多。但與其永遠(yuǎn)尋找下一個(gè)FILA，不如以不變應(yīng)萬(wàn)變，安踏的“不變”是穩(wěn)定在中端市場(chǎng)的主品牌。

萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，多品牌戰(zhàn)略幫助安踏用最短的時(shí)間成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的第一，但安踏卻比以往任何時(shí)候都更需要安踏。作為一個(gè)商業(yè)集團(tuán)，安踏一路追李寧、趕阿迪、超耐克;但作為一個(gè)品牌，安踏何時(shí)能真正迎來(lái)高光時(shí)刻?