疫情之下，各行各業都受到了沖擊，不僅是服務業嚴重受創，工廠生產加工也成了難題，此外因為經濟不景氣，企業的經營壓力也與日俱增。哪怕是全球一流品牌耐克，在疫情下也無計可施。

眾所周知，耐克是全球品牌，擁有完備的供應鏈，在很多地區都有代工廠，特別是東南亞地區更是主要生產鞋子的地方。但由于東南亞疫情尚未完全控制，所以鞋子生產就受到了影響。不僅在生產端遇到麻煩，銷售端也很難，據悉，從7月到9月，耐克創下了30年來，最差銷售記錄。

不僅是外國品牌，我國本土的女鞋巨頭達芙妮也處于水深火熱當中。曾經的女鞋之王達芙妮在全國大有名氣，出貨量驚人，然而隨著電商的崛起，實體店生意被沖擊，達芙妮的情況變得很糟，并出現了虧損，再加上疫情的沖擊，達芙妮終究還是倒下了。

事實上，近幾年來，隨著2017年百麗“賣身”退市到2020年達芙妮以負債42億宣布破產，國內女鞋整個大環境都不太好。不少女鞋品牌都很慌，并小心翼翼地經營。然而在大環境不佳的情況下，卻出現了一匹黑馬，它迅速占領女鞋市場，成為新一任女鞋鞋王，在全國開店9000家，年銷量過億雙，這個成績不僅在國內沒有對手，放眼全球也沒有!

農村小伙的創業夢

1970年，在浙江一個普通農村家中，一個小男孩成功降生。父輩希望他思維敏捷，并有朝一日能夠光宗耀祖，所以家人給這個孩子取名陳光敏。沒能如父母期待的一樣，在學業上有所突破，不過陳光敏還是擁有一個智慧的大腦，雖然他早早輟學當了鞋匠學徒，但在所有學徒中，他確實是最靈光的。

陳光敏當學徒的那個時期，東南沿海地區造鞋業非常發達，他在當學徒的過程中也見識到了這個行業的暴利，當時他有了創業夢，一邊學技術，一邊積累資金，想著有朝一日能夠打造一個屬于自己的鞋子品牌。

1995年，25歲的陳光敏覺得條件成熟了，便辭掉了工作開了一個制鞋作坊(大東前身)，因為是第一次嘗試，所以他也沒搞多大規模，算上自己，也不過五六人，年少的他對未來充滿希望。創業初期，他每天都在研究鞋子款式，敲定款式之后，迅速制造出樣鞋，然后拿到市場上去推銷，一旦拿到訂單，就通知小伙伴們生產。在走訪調研的過程中，他發現貴人鳥這個牌子賣得非常好，也非常受消費者喜愛，但這個牌子沒有女鞋!

陳光敏一拍腦門：有了!之后，他便主要生產女鞋，因為他設計出的鞋子款式比較前衛，符合女性審美，所以鞋子不愁銷路。很快，他就賺到了第一桶金。

一戰成名

在有了第一筆資金的積累后，陳光敏想著擴大規模，在全國擴張。但這也非常有挑戰性，畢竟在10年前的時候，達芙妮、百麗這些大牌女鞋已經有了不錯的口碑，在一二線城市站穩了腳跟，作為新興品牌的大東，如果跟這些牌子正面硬剛不亞于以卵擊石。

思維敏捷的陳光敏很快就找到了突破口，既然一二線城市沒啥機會了，不妨去三四線小城市發展，那里同樣具有前景。敲定了想法和計劃后，他便帶領大東向小城市擴張，作為消費者自然更關心價格，尤其是三四線城市的百姓，他們更注重性價比，大東200-300元的價格很快便得到了認可，一戰成名。

站穩腳跟

2012年對于整個制鞋行業而言都不樂觀，市場疲軟再加上原材料價格的不斷上漲，不少品牌選擇閉店求生。在困境中，陳光敏沒有驚慌，他倒是覺得這是一個一舉擊潰對手的絕佳機會。隨后，他做了一個關鍵的決定，改變經營策略，由之前省級代理的模式，改為由總部統一運營，公司控股、聯營開店、統一管理的聯營模式，這樣做的好處就是就將原來零售模式中的中間環節砍掉了，顯著降低了中間各個環節的成本支出，成本降低，價格就可以定得更低，消費者買到的鞋子更具有性價比。

翻譯一下：傳統鞋企采取的方式：設計、采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售和生產，弊端很明顯，效率低，成本高。壓不下去。而大東則采取了“去中間化”，砍掉所有中間環節，改為直銷模式，總公司控制省級分公司，總部統一定價。

這種策略很快奏效，因為沒了中間環節，成本更低，這將直接反饋到定價層面，這就是為何其他女鞋品牌動不動一雙幾百元，而大東去能做到99元賣兩雙鞋的原因。如果遇到換季的時候，20塊錢在大東淘一雙鞋都問題不大。正因如此，大東每季幾乎0庫存。

消費者對價格是非常敏感的，一看大東的鞋子如此實惠，自然會選擇購買。關于對大東的評價，消費者甚至一致認為，舒不舒服無所謂，質量好，價格便宜就行。

有了消費者的擁護，大東在女鞋市場站穩腳跟。經過多年的發展，大東在全國開店9000家，擁有28個分支機構，三個研發基地，年銷量過億，全球第一!

結語：

大東之所以能大獲成功，主要原因是陳光敏對消費者心理的把控，以及他及時調整策略的決心，他始終秉承著不讓消費者多花一分冤枉錢的理念，把鞋子定價定到最低，同時還保證的鞋子質量，可能鞋子不是100%舒服，但它的質量一定是過關的。

其實對于企業來說，找準定位，能夠讀懂消費者的心，這就夠了。