安踏沖擊“世界第一”如履薄冰
東京奧運會對安踏來說，是重中之重。
“我要從兩條路來走，品牌層面的營銷需要挖掘一個點，向消費者講一個故事;效果營銷，我們會從設計端、產品端設計很多和奧運相關的產品。”
此前，在體育產業嘉年華，對東京奧運會給予厚望的安踏品牌副總裁朱晨曾對媒體如此表示。
不知不覺中，安踏的市值已超4000億港元，其2020年更是以51.62億元的凈利 潤首度超過阿迪達斯(凈利 潤約33.14億元)，成為耐克之外全球最 具盈 利能力的運動品牌公司。
然而這些光鮮數字的背后，是安踏面臨的機遇和挑戰。
01 品牌升級之路
提起安踏，你會想起什么?
過去幾年，安踏增長迅速：2012年超越“老大哥”李寧，2014年起保持雙位數增長，2015年營收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過阿迪達斯。
兇猛的增長得益于越來越多中國消費者購買體育休閑及專業服飾，更緣于公司的多品牌戰略布局：主品牌定位高性價比，抓住大眾消費者;同時啟用多品牌策略，切入中高端、細分市場。
那么，安踏的品牌升級之路是怎么實現的呢?
1991年，在北京做鞋貨經銷商的丁世忠，意識到貼牌代加工不是長久之計，做自己的品牌才能有更高的溢價能力，于是他回到家鄉晉江，與父親兄長，共同創辦了安踏——“安心創業、踏實做人”。
在他的主導下，工廠將原先品牌代加工的主業轉為副業，開始一心運營安踏品牌。
此后，安踏的發展經歷了三個階段性的成功。
第一階段(1999年至2010年)：知名度提升，推出子品牌，收購FILA。
1999年，安踏簽約孔令輝作為形象代言人，并在央視投放廣告，完成了從生產到品牌批發的商業模式構建。隨后公司在營銷、研發繼續發力，并開始線下店直營。
2005年，公司銷售額翻倍增長。
2007年，安踏體育在香 港登陸資本市場。
2008年，安踏推出附屬品牌安踏兒童。
2009年，安踏收購FILA。
第二階段(2011年至2015年)：挑戰與機遇，反超李寧，FILA迎來強勢增長。
2011年，受金融危機和奧運后期行業庫存危機的影響，體育用品行業進入了調整期，公司在這段時間內對店鋪、庫存、渠道架構進行及時的調整并擴大產品覆蓋范圍。
長期依賴經銷商批發模式，容易導致品牌商對市場的需求變化不敏感，同時也無法感知消費者對產品的訴求，造成庫存積壓嚴重，因此安踏在2011年至2013年期間，掀起了一股關店潮。
2012年安踏超越李寧，成為中國體育用品行業市占率第一位。
2013年，公司啟動以零售為導向的轉型戰略，FILA經營也進入拐點，毛利率一路提升，從2014年的45%一路上升到2020年58%。
第三階段(2016年至今)：通過“買買買”模式，穩居國內頭部。
2016年，公司提出“單聚焦、多品牌、全渠道”發展戰略，FILA開啟爆發增長3年，同時公司加速品牌收購步伐，補充了專業細分定位。
2020年公司營收356億元，穩居中國運動集團第一把交椅，向世界頭部運動品牌集團接近。
從成立至今，安踏在體育用品行業內的競爭優勢其實源自兩次重大轉型：一次是從品牌批發模式向品牌零售型模式的轉變;另外一次則是確立多品牌運營戰略，斥資重金拿下FILA在中國的品牌使用權，向高端產品系拓展。
品牌零售型模式讓安踏對經銷商按照統一標準進行零售管理，提升銷售網絡的整體質素及營運效率，進而提高庫存周轉效率，實現反超李寧，成為國內運動品牌“第一”。
然而，多品牌運營戰略下，收購FILA的成功經驗，讓安踏此后通過“買買買”的模式成為了一個“運動品牌工廠”，這也讓人不禁為安踏擔心，依靠收購來實現的多品牌戰略，最終是否會拖垮安踏?
02多品牌戰略或成絆腳石?
如何登上世界舞臺，丁世忠已經布局多年。
2014年，丁世忠在半年業績會上說，安踏會借鑒聯想收購IBM業務的樣本，通過并購和收購的方式讓企業走出去。
隨后憑借資本的加持，安踏開啟了一路并購“買買買”的模式。
截至目前，安踏通過收購和并購的方式讓旗下的子品牌增至30余個，其中讓安踏一戰成名的是從百麗手里買下了FILA(斐樂)中國這個品牌。
這是安踏布局高端化的開始，也是國際化的開始。
2018年起，FILA為安踏貢獻了相當大比重的營收。
據財報顯示，2018年到2020年FILA營收分別是84.92億元、147.7億元及174.5億元，2019年FILA在整個集團中營收占比達43.5%。
2020年，FILA的營收為174.50億元，毛利率達69.3%，占比達到49.1%，超過了主品牌安踏。
而安踏的毛利率則為44.7%。這也就是說，9922家安踏主品牌門店賺的錢，還沒有FILA 2006家門店賺的多。
這一數據，讓外界開始質疑“究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏”，為此安踏甚至遭遇了海外知名做空機構渾水連續五次做空。
有部分業內人士指出，手里握著FILA這樣的高端品牌，無論是管理、品牌塑造還是服飾設計，安踏都還沒學到多少。
沒有學到多少的安踏，企圖復制FILA的成功。
收購FILA之后，安踏連續收購了英國的SPRANDI(斯潘迪)和中國香 港品牌KINGKOW(小笑牛)，還有Amer Sports及旗下始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等在國際上知名的運動服飾品牌。
多品牌戰略不斷擴充，安踏還是沒能再造一個FILA。
正如資 深服裝專家程偉雄評價：“不能一味通過兼并收購去做大業績規模，而需要思考主品牌滯緩發展的內在因素，真正體現價值零售需要內部挖潛，而不是過于多元化”。
03“世界安踏”的隱憂
對于國產體育品牌來說，安踏能走到現在的位置，已經非常了不起了。
不過，安踏想要成為“世界安踏”，還有以下2點隱憂：
1.李寧、阿迪緊追其后
在過去30年的發展中，對安踏來說兩次重要的進階分別為反超李寧和阿迪達斯。
然而，這些被安踏超越的對手并沒有善罷甘休，它們時刻準備扳回一局。
在連續虧損3年后，2014年底創始人李寧重回公司管理一線，帶來的正面效應立竿見影。2015年，李寧開始扭虧為盈;2016年實現營收80億元，凈利 潤6.43億元。
某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設計，借助國潮東風登上紐約國際時裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。
隨著李寧這一強敵在科技創新上的不斷發力，未來安踏專業運動領域的市占率仍有可能面臨被李寧瓜分的風 險。
而剛剛被安踏奪去“萬年老二”之席的阿迪達斯實力自然也不容小覷。
近年來，隨著下沉市場被點燃，耐克、阿迪達斯也瞄準了安踏“腹地”——國內低線城市大眾市場，開始積極布局電商業務。
在618、雙11等活動期間，對商品大打折扣，甚至開出三四十元一件半袖，一百元一雙鞋的低價。
這樣的價格雖然與其高端運動品牌的形象略不符，但消費者十分買賬。在2020年淘寶雙11促銷活動期間，阿迪達斯就實現了1分鐘銷售額破億的戰績.。
因此，一旦耐克、阿迪達斯等品牌在低線城市大眾市場開始普及，安踏或許將不再是小鎮青年心中yyds。
此外，需要注意的是，2020年安踏凈利 潤超越阿迪達斯，有很大一部分原因在于海外疫情反復的客觀因素。
隨著新冠疫苗的規模化接種，海外疫情顯露好轉跡象。
未來，安踏還能否保持住超越阿迪達斯的狀態，還需打個問號。
2.“晉江系”復制安踏成功之路
除了李寧和阿迪達斯，虎視眈眈的還有特步、361度等“晉江小兄弟”，它們正試圖復制安踏的成功之路。
首先是打造多品牌矩陣。以特步為例，2019年以來，其分別收購了慢跑鞋品牌索康尼、登山運動鞋品牌邁樂、休閑鞋履品牌蓋世威、軍靴品牌帕拉丁在中國市場的經營權。
由此，特步也形成了專業運動(含索康尼、邁樂品牌)，時尚運動(含蓋世威、帕拉丁品牌)，大眾運動(主要為特步主品牌)三大業務主線，與安踏的戰略如出一轍。
資本也看好特步的這一戰略。近期，高瓴資本以10億港元投資特步，其中約5億港元將用于發展特步旗下“蓋世威”及“帕拉丁”品牌的全球業務。
市場對此更為熱情，公布上述消息的當日(6月15日)，特步盤中一度大漲超30%，最終收漲超20%。
其次，對于自身主品牌，多數國產運動品牌都和安踏一樣正發力科技創新以提升品牌本身的產品力和專業性。例如安踏推出的創系列跑鞋，李寧推出的?系列跑鞋等。
而在研發創新的競爭中，盡管安踏投入最多，并擁有專 利多、資金充裕等先發優勢，但從產品銷售的市場反應來看，安踏的大手筆投入似乎并未收獲明顯領 先同行的效果。
以馬拉松競速跑鞋為例，如圖所示，在四家品牌的同類型產品中，安踏馬拉松競速跑鞋性價比較高，但銷量卻是最少的，這或許在一定程度上說明，安踏主品牌產品在消費者體驗及口碑方面仍有較大的提升空間。
目前，擺在安踏面前的道路很清晰：保住國內體育品牌領軍者的地位，在更多細分市場搶奪國內市場第一，在主場上跨過耐克、阿迪這兩座國際品牌大山，甚至嘗試撬動巨頭固若金湯的后花園——美國和歐洲核心市場。
作為本土體育用品行業老大，“世界安踏”的目標已經邁出了一大步，未來可期，但走起來，可能如履薄冰。
