“之前用了多年，以后要換成李寧安踏了。”

新疆棉花事件持續發酵，多個國際運動大牌股價跳水向下，而以“國貨”姿態走紅的本土運動品牌們的股價則是向上大漲。

港股恒生指數數據顯示，上周五（3月26日），官宣退出BCI組織的體育，股價漲幅5.61%，勢頭喜人。

往前回溯2天，安踏體育公布的2020年度成績單中，一串串逆勢增長的數字，似乎在回應著資本們的“看多”之選。

公告顯示，2020財年，安踏的營業收入為355.12億元，同比增4.7%；毛***206.51億元，同比增10.7%；毛利率58.2%，同比增3.2%。

與業績齊飛的是市值。去年10月16日，安踏市值***突破2000億港元；而截至今年4月1日收盤，對應的數字已升至3552.17億港元。運動企業排在它之上的，只有耐克，截至4月1日收盤，耐克的市值為2095億美元，實時匯率折合為16286.7395億港元（1美元=7.7741港元）。

一企之下，萬企之上。可作為中國市值第一的運動企業公司，安踏要想在這場搶位賽中追上耐克，必然還需越過幾個山丘。

國內運動品牌市值第一，但財務基本面難言“***”

深入剖析年報，會發現，2020財年安踏的財務基本面并不十分理想：

其中，歸母凈***小幅下降1.2%；負債比率由上一年的22.3%上升至27.8%；平均存貨周轉天數受到主品牌渠道轉型回收庫存的影響較上年度增加35天，已達到122天；平均營收貿易帳款周轉天數和平均應付貿易周轉天數也分別有所增加至39天和66天。

另一方面，繼續實現增長的主營業務收入也暗藏危機。安踏2019年度業績報告及2020年度業績報告均透露出：主品牌表現乏力。2020年上半年，FILA品牌營收***超過安踏主品牌。至2020年底，安踏355.12億元總營收中，FILA占比高達49.1%，而安踏主品牌則只占比44.3%。

縱然FILA品牌面向高端市場，安踏主品牌（含兒童）（下同）主要服務于大眾市場，二者在客單價等存在明顯差異，但安踏主品牌的目前門店數量為9922家，而FILA品牌只有2006家，擁有絕對優勢的門店數量卻沒有超過FILA的收入，除去客單價的影響，安踏主品牌的門店坪效也有待提高。

正如***服裝專家程偉雄評價：“不能一味通過兼并收購去做大業績規模，而需要思考主品牌滯緩發展的內在因素，真正體現價值零售需要內部挖潛，而不是過于多元化”。

為提升主品牌產品力，近些年安踏投入了行業內較高水平的研發費用，僅2020年對應的數字就達8.88億元，約占總營收的2.5%。

可雖擲下了重金，但就目前市場反饋而言，安踏在消費者中的受關注程度要低于、耐克與阿迪達斯。關于這點，可從百度指數對比中窺見一二。

從被津津樂道的“水泥殺手”到近幾年在國外都半夜排隊搶購的“KT系列”都足以說明安踏的研發是有成效的。但籃球鞋以外呢？無論是設計還是營銷，都待改善。

安踏KT4-“報答”籃球鞋引發美國數千球迷徹夜排隊

主品牌增長乏力外，安踏的“現金牛”FILA近年高速增長的節奏亦有所放緩。

可隨著大眾審美變化，及潮流趨勢改變，FILA品牌若無法保持其創新力，也容易被市場的洪流淹沒。

綜上看，頂著“國內運動品牌市值第一”的頭銜，安踏要想在激烈的競爭賽道中躺贏，顯然不是件易事。一方面需要穩住自己賺錢的能力，另一方面還需警惕李寧、、361°等本土對手們的窮追不舍。

而在外圈，耐克、們的實力更強、更可怕。處在中高端位置的它們，疫情下不得不加入“打折大軍”，由此而出的性價比直接沖擊著安踏等本土運動品牌們的價格優勢。

產品科技不可一蹴而就，渠道升級卻是迫在眉睫

提起安踏，你會想起什么？定位于大眾市場的安踏主品牌，在發展初期幾乎保持著“千店一面”的裝修風格，而這類全國統一的門店形象，在消費者心中始終是“老派”、“土味”的代名詞。

于是乎，來場徹徹底底的“改頭換面”，對安踏擺脫土味的刻板印象至關重要。既要提升產品的設計感和科技感，亦要進行渠道升級、門店煥新。

以覆蓋最廣泛、隨機性的大眾群體為目標，安踏主品牌在早期孵化、擴張期，選擇街鋪與商廈為主要渠道類型，以避開與開在購物中心、獨立百貨的外資品牌正面剛。

但隨著品牌進入成熟期，街鋪流量下跌，疊加購物中心、獨立百貨亦能吸引到一定大眾客流，且擁有廣告效應，安踏主品牌逐漸增加商場場景中的門店布局。

2017-2019年，安踏主品牌逐非街鋪門店的占比從超10%提升超25%，期間關閉1000多家低效的店鋪，新開店鋪趨向落位商場內。

以北京、上海、廣州為例，安踏主品牌門店一開始主要密布在老城區傳統商業聚集地。但隨著這些城市周邊區域商圈的崛起，安踏門店開始放射狀向周邊擴展。

其中，在廣州，因城市行政區劃分的原因，該品牌門店呈現鮮明的中心朝南北擴散的帶狀形態。

以上安踏主品牌門店聚集的商圈，周邊居住人口較多，商業集聚度較高，消費能力大眾，同時有配套住宅的產業。

不難看出，鑒于產品的客單價較低，輻射范圍有限，安踏主品牌整體暫時還是以門店數量取勝，依靠門店聚集來覆蓋需求。而往后走，安踏主品牌“從街頭走進mall”的渠道升級之旅還將繼續。

當然，除了渠道升級外，門店煥新也必不可少。

站在消費者角度，安踏于2019年5月22日和2020年10月1日推出了九代店和十代店。升級后的門店兼備“數字化”、“專業化”、“年輕化”，融進設計之美和體驗之美。

但目前，九代店、十代店占安踏全部門店比例偏低，要改變安踏主品牌在消費者心中的固有印象，門店形象還需進一步升級。

前路何在：變模式，尋找新的業績增長點

解決了門店終端問題，從“晉江代工廠”到“體育服飾帝國”，安踏的經營模式也需要不斷優化。

品牌成立初期，為有效實現門店擴張，安踏主品牌選擇以批發為主的經營模式。

此模式下，安踏主品牌雖在五年間門店數量得以倍速增長，卻難以應對市場波動。

隨著08年奧運風潮的逐漸褪去，自2011年起，運動鞋服高速擴張的慣性使得行業內應用該模式的各公司存貨不斷增加，處于爆倉風險和各類壓力下的經銷商不得不選擇大幅度降價，品牌形象遭受沖擊。

為應對危機，安踏于2013年在行業內率先開始建立“以零售為導向”的戰略，優化供應鏈和渠道的管理。

進入成熟期，安踏主品牌渠道升級，于2019年啟動由“批發分銷的零售模式”向“直面消費者的直營模式”轉型。計劃轉型結束后，60%轉型門店直營管理，40%由加盟商按安踏運營標準管理。

另外，為快速摸清消費者需求，提高渠道效，安踏結合數字化在渠道推廣DTC（直面消費者）業務。

經營模式“變變變”之外，安踏未來能否業績、市值之穩定，還亟需在FILA之外尋到另一個新的業績增長點。這很大程度上取決于，其是否能妥善經營其收購的始祖鳥、迪桑特、帕洛蒙等***戶外大牌。

安踏集團產品矩陣:形成***覆蓋

資料來源/安踏官網、FILA官網、Amer Sports官網   

以安踏2016年收購內地***經營權的迪桑特為例，其擁有專業的基因和完善的會員體系，自收購后便選擇全直營模式，收購3年后便于2019年實現近10億元的營收規模并******，甚至比當前主要增長點的FILA品牌***周期早一年。根據機構測算，迪桑特2020年實現流水超過15億元，收入增速超過60%。

根據公司公告，預計迪桑特門店數量在2024年有望達到400家，并貢獻35億元左右的收入，凈***在7億元左右。

而公司于2019年最新收購的亞瑪芬體育則覆蓋了越野跑、滑雪、棒球、網球等各類運動，是細分市場上的全球***，戶外裝備占其總收入60%以上的份額。

但是，當前亞瑪芬卻沒有一個品牌擁有突出的收入規模，如果能借助戶外運動發展的勢頭，并且與安踏現有多品牌協同，亞瑪芬下的品牌也有望打造“十億歐元”規模的增長極。

站在而立之年，不想變得平庸的安踏，需在搶位***賽場中清楚知道在哪卡位，以及如何卡位，這不只是能力問題，亦是戰略問題。