受制于“黑天鵝”影響，品牌今年更多的講目光聚焦在毛利、庫存等“高壓線”上，特別是隨著阿里推出迅犀制造后，供應鏈問題再次受到矚目。

供需矛盾成為疫情下服飾企業面臨的主要問題，的解決方案是執行其“數字化轉型戰略”，安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷此前在接受媒體采訪時指出：安踏集團數字化轉型的四大核心項目包括官網建設、CRM整體模式建立，商品智能化項目，以及數字化中臺建設。

這意味著安踏將從產品研發到供應鏈再到營銷進行全鏈路數字化，恰恰是全鏈路數字化主力安踏集團在疫情下毛利率依然達到了56.8%，創歷史最高水平。

而從新品發布上看，安踏3月推出“泡泡鞋”、4月推出“氫跑鞋”、5月推出C37 軟跑鞋……疫情危機并沒有阻止安踏“更新速度”，反而助推了品牌數字化進程和變革速度。

安踏是如何做到的?

全鏈路數字化

“外面的進不來，我們也出不去，這是今年大部分中國企業面臨的困境”，安踏集團鞋采購副總裁張細祥毫不避諱，“今年疫情后很多工廠沒有開工，我們的很多樣品趕不及上預覽會，甚至預覽會也放在了線上，這時候我們需要團隊來協助我們，所以選擇了和時諦合作。”

根據時諦智能CEO林子森介紹到目前時諦能幫助安踏的就是提升效率。

“我們在安踏定了一個目標，產品開發周期要縮短，兩周時間完成第一輪的開發設計”，為了實現目標，時諦通過自家材料庫，利用A I技術自動生成拼色、設計，3D技術建模打樣，接下來還要通過快速抓取中國社交媒體資訊數據，通過信息抓取、分析，通過系統做不同配色，給到設計師參考“。

這其實只是安踏數字化的一小步，安踏要做的不是簡單的做VR的項目，而是做供應鏈平臺數字化。

“過去我們是從零開始，但是今天要的不僅僅是0到1，要的是0到10，”張細祥對于供應鏈數字化定位清晰，“一定要做到供應商所有的產出跟我的信息全部是共享的，投入、產出數據全部能清楚地掌握”。

這樣做的好處一是變傳統的“生產為導向”為“市場為導向”，這是因為通過數據安踏內部可以掌握銷售端和供應鏈端的產出信息，也能讓供應鏈端看到前端銷售情況，以便根據銷售情況調整生產需求，用來滿足前端消費者的需求。

此外，通過中臺信息傳遞可以更好“品控”，而且通過產品售賣情況可以建立模型，通過模型供應鏈可以提前備料、補單，提升供貨速度。

更為重要的是成本可控，“通過數字化平臺，未來每一個產品都有ID”，通過產品ID可以精準的知道是投入及產出、殘次品占比，通過精確信息解決組織管理能力或者生產能力，以此更好的控制成本。

安踏運動生活品類事業部總監鄭明廉用“革命性”來定義這樣的數字化規模應用。除了上述應用外，該系統還同時支持線上細節評審和即時修改。“過去可能需要100人的團隊、幾十個供應商花一兩個月完成的工作，現在幾天就可以搞定。” 鄭明廉表示，數字化技術的應用在提高設計產能、減少開發成本、在線無縫協同辦公、環保可持續性等方面，優勢十分明顯。

不過這種變革最深層次的還是商業模式變革。

直面消費者計劃

供應鏈變革其實對供應商配合度要求極高，通過直面消費者(Direct to Consumer)來實現“一個中心三個重塑”——以消費者為中心和人、貨、場的重塑，從而形成從產品開發、運營到營銷的良性閉環，安踏力求推動集團旗下各品牌由“知名品牌”向“至愛品牌”升級，與消費者形成“品牌共鳴”的深度鏈接。

為了更快速實現這一目標，安踏宣布進行模式變革，從今年下半年開始走直營路線。根據安踏計劃，從今年下半年起將由“批發分銷的零售模式”向“直面消費者的直營零售模式”轉型，預計到2025年，安踏集團直面消費者業務占比將達到70%。

安踏計劃第一階段將全面收購長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市經銷商，大部分轉型為品牌直營。上述地區的3600家安踏品牌店，計劃約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照安踏運營標準管理。鄭捷在接受媒體采訪時也指出加盟業務、分銷業務中***的弊端，就是互通的弊端，而轉為直營可以實現線下、線上貨品的互通，使得商品效率可以得到更好的提升。

“沒有中間商賺差價”的直營模式無疑也會為安踏節省渠道成本、更順利地推行供應鏈變革，以致于更貼近消費者。

“其實供應鏈變革不單單是節省成本、更好的推行客制化、定制化，更重要地縮短開發時常等帶來的增值。”

認清了這一點地安踏下一步將目光瞄準了智能制造，雖然目前并未公布具體策略，但是未來安踏將為行業帶來哪些變革，依然值得關注!