【-要聞分析】深圳南山區蘭香一街與蘭桂二路交匯處的淡藍色大廈，23層兩個特殊的房間，是每個女孩的夢想之地。

一間朝南的辦公室，入門兩側的空地上放了40多雙女款老爹鞋。這并非是在彰顯這間屋子主人的品味收藏。相反，他要從這這堆自家品牌舊款鞋中找到迭代靈感，設計出新鞋賣出去。

他此刻正坐在小板凳上，單手托腮，盯著一個年輕姑娘的腳。他和姑娘之間，還隔著近百只鋪滿五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后，他搖搖頭，指了另一雙。姑娘踩了踩鞋，轉身走了兩步。他使勁眨眨眼，又指向另外一雙。

實際上，地上這片鞋海，已經是從另一個特殊房間選出來的佼佼者。那里更像是線下的品牌門店，擺臺、鞋架、收銀臺、燈飾一應俱全。全國幾千家線下直營門店，不過是這里的精準復刻。

這兩個房間，是胡兵改造集團同名主品牌百麗(BELLE)的起點。作為百麗集團副總裁、百麗品牌總經理，胡兵是隱藏在這個品牌背后的男性操盤手。

就在胡兵開始挑選明年春款新品時，13層樓下的電商中心仍在為“雙十一”做最后奮戰。

那天晚上，時針指向8點多，百麗品牌運營總監顏潔兒，已經盯著屏幕超過10小時。集團請來的按摩師，正試圖放松她酸脹僵硬的脖子。相比電商中心副總裁周曉粵累到嗓子發炎，她至少還能笑出聲。

顏潔兒和團隊今年的任務不輕松。上司胡兵下的死令是必須保持百麗品牌在鞋靴品類銷量第一的位置。相比2018年險勝斯凱奇意外奪冠，顏潔兒今年的操盤更穩：定制版馬丁靴“黑天鵝007”，僅預售就超過1.5萬雙的備貨量，實際銷售量還在不斷攀升。這是個好兆頭。

同樣不斷攀升的，還有堆在顏潔兒工位兩米開外、一間小型辦公室門口的鞋盒。那些全都是為直播臨時調來的當季新品。從凌晨開始，這個六七平米的小房間里就在連軸直播：三位女主播輪番上陣，不停穿脫貨架上60多款鞋靴，反復為顧客講解每款鞋的設計、質地、穿搭以及如何領取優惠券。

徹夜燈火通明、人影攢動的百麗集團電商中心，構成了這個時尚帝國新的底色。

此前，線上故事的主角，在很長一段時間，還是百麗集團自建的電商——淘秀網以及鞋類B2C平臺優購商城。針對剛剛勢起的淘寶、天貓，當時的集團電商團隊，設計出“先售賣品牌商品、后上線網絡專供款，最后是網絡新品牌”的打法。這在2011年前一度被認為是傳統企業進軍電商的成功案例。

或許是在做品牌還是做渠道的態度上搖擺不定，電商業務的拓展并沒有打破線下為主、線上為輔的銷售格局。百麗集團一度陷入線上線下左右互博的境地。電商中心成立前，線上仍只是百麗處理庫存的渠道。

面對線上對線下實體零售的沖擊，百麗多次內外尋路仍不得法。胡兵一度也很困惑：“并不是不努力，也不覺得自己沒能力、不夠聰明，團隊的能力甚至在提高，可為什么結果不好?”

彼時仍不太會用微信的百麗集團CEO盛百椒，將集團業績下滑的責任都攬在了自己身上。2017年百麗接受了高瓴資本領銜的私有化邀約，買方團以531億港元的對價完成了對百麗國際的私有化。百麗需要從外部獲得撬動內部變革的力量。

當時外界都在猜測，高瓴如何“接住這把正在落下的飛刀”。兩年后，百麗集團交出了2019年鞋服兩大業務線上渠道銷售額1秒破億元，1小時破6億元，6小時55分超2018年雙十一的成績，同比增長43%;線下同比增長25.5%。在天貓女鞋行業品牌旗艦店排行榜TOP10中，百麗集團一口氣拿下五席。百麗品牌繼2018年后再次奪冠。

誠然，裹挾著促銷打折、花樣營銷的爆點消費，不足以說明企業轉型的實質性進展。但屢次折戟線上的百麗，顯然正在跌倒處起身，發生著少為外界所知的變化。

這就好比，主品牌百麗正試圖用一雙定制版馬丁靴“黑天鵝007”，講述一個互聯網思維引發裂變的故事。在資本市場中，“黑天鵝”從來不是個好詞。但百麗集團離開那個江湖已經超過850天了。

暗黑馬丁的算法

時間拉回兩個月前，當通體黑色的“黑天鵝007”，在旗艦店運營黃德斌的辦公桌上放了三天后，毫無起名靈感的他，內心極度抓狂。并非他沒有才華，此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名，正是他的手筆。

“小果凍?”盯著膠質鞋底，黃德斌腦中閃現出這個稍顯可愛的名字，但隨即在小組討論中被否定掉了，這不符合“黑天鵝”的定位。“黑天鵝”是百麗品牌2019秋冬暗黑風馬丁靴系列的名稱，取靴身形似天鵝優雅脖頸之意，寓意優雅、神秘、特立獨行。最后還是顏潔兒在數量為7的鞋孔上找到了發揮空間。

如果說“007”是靈光乍現的結果，“黑天鵝”及其所代表的暗黑系列，其靈感來源更像一套數學算法。

這套算法的基本邏輯是：每個季初，在線上或私域流量，用小批量的新品測量消費者的反饋，銷量不好的鞋子隨后就會下架。這只是單款鞋的小趨勢驗證，而結合行業趨勢、競品研究以及國內外強帶貨能力KOL(關鍵意見領袖)的意見，設計團隊會在消費大數據的輔助下，預測出3個月后潮流的新主題。

“去年能力還不行時就要不斷測;今年能力提高了，數據可以讓我們走得更穩。”胡兵解釋，這背后還有很多套算法，像當前要測算某個春款或涼鞋，前期購買量雖然會很小，但是配合單獨一套算法，反復驗證，可以得出更精準的結論。

這種基于大數據分析，為線上定制爆款的打法，此前已被多次驗證。

去年雙十一利用大數據算出了消費者偏好，百麗品牌主推的定制款冬季長靴禮盒，1.8萬件庫存被“秒空”。

今年年初，周曉粵想著和聚劃算推出一款網紅級春夏單鞋。兩個月的溝通中，聚劃算根據平臺大數據，預測出了爆款元素“一字帶”。百麗則聯動研發設計和市場開發新品。618期間，這雙馬卡龍色的一字帶涼鞋，7天時間賣了1.2萬多雙。

“黑天鵝007”不過是這套打法的如法炮制。

對于線上爆款，胡兵也有自己的理解：符合品牌定位、提供極致性價比。

或許在部分消費者眼中，極致性價比就是價格足夠低。但在這位操盤者眼中，過低的價格會損害品牌價值。給爆款定價，一定是基于品牌調性、產品品質和用戶認知。胡兵需要做的就是在全線產品中，找到這款鞋的位置。

“我們將‘黑天鵝007’定位在中等偏上，這款鞋采用了百麗經典款鞋楦，鞋底很舒服，還送品牌定制手袋，所有這些加在一起，預售到手價458元，這才是我說的極致性價比。”通過復盤去年長靴禮盒的操作，團隊最終將今年爆款的備貨量定在了1.5萬雙。

“迭代是我們的工作方法。”胡兵說這個從互聯網企業學習來的思維，顛覆了他對商業乃至對周圍所有事物的認知。很多事情也因此有了新可能。

11月10日傍晚，很多網友就驚訝發現，一身黑衣黑褲的集團老總，跑到直播間給自家鞋子站臺。直播時段觀看量，甚至超過了此前的品牌代言人馬思純。

的落地

如果說那兩個特殊房間是“黑天鵝”靈感的源頭，從那里出發沿南海大道一路向北，位于30公里外的新百麗工業園，是這雙黑靴的落地之處。

與初進園區安靜氛圍形成強烈反差的是，一進6號樓3樓CD1-7百麗品牌生產車間，機器巨大的轟鳴，讓人忍不住抬高了說話聲調。

一同進來的孫福春，習慣性瞄了眼墻上的電子屏，扎眼的紅色數字讓他眉峰一蹙。他一個健步左轉，走到了第一小組的工作區。紅色數字顯示該組在上午9點到10點段的半成品完成率只有80%，“肯定哪里出了問題”。

和小組長溝通半分鐘后，孫福春眉頭才舒展開。問題不大：這個小組做的春款休閑女鞋，皮料比較硬，工人在磨毛時頗費力氣，另外還存在對新款鞋工藝不熟的問題。小組長調整了組員配置，看能否在接下來幾個時段追平產量，如果不行，就接著調整。

作為百麗品牌生產經理，孫福春每天的工作就是穿梭在三層樓、十多條精益生產線之間。2008年這里建成投產，孫福春一路從熟練工做到管理者，見證著這里的變化。

同樣的生產車間，以前這里是一眼望不到頭的流水線。一通到底的長條桌案旁，工人坐在各自的工位上，左右兩邊都是同一道工序：走車工劈平的產線前就是一排縫紉機;貼合鞋面的產線前就是一排膠水瓶。所有人都是一雙鞋近百道工序中的小小一環，機械地重復動作。

如今，生產車間半側被分隔成一個個“U”型工作臺。三四個U型區里的十幾名工人，構成這里新的生產單位——小組。電路軌道懸掛在頭頂，設備像模塊可以按照不同款鞋的工序安插調動。車間另一半，分區則打包放置著備用材料、半成品鞋面。

從裁斷、片皮、貼合鞋面、走車工劈平、壓模貼楦，再到粘合鞋底、拋光打磨……粗略估計，一雙皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。

以前，要想了解所有工序，需要從車間一邊大門，走到數百米之外的另一個門。如今，走過4個U型區、不過二三十米的距離，就能見證一雙鞋的誕生。

以往的大流水作業，一旦發現問題，很可能一批材料都出了問題，工序也容易出現積壓。調整之后，組員發現問題可以隨時停下。“組長必須迅速解決。”孫福春說。

原本坐著的工作方式也被顛覆。坐著時，車間里全是“埋頭苦干”的場景，如今員工可以交流、走動。

剛開始，很多人因不適應站立式操作而腿腳腫脹，鞋都穿不進去。如今的員工甚至會調侃：“適應之后腿不腫了，連頸椎問題也治好了”。

在這條精益管理的生產線上，績效考核也不同以往，沒有個人績效，只有全組工分。

對于小組單小時產量，孫福春不能很快給出具體數字，但他卻能按照全組工分，快速均算出每個人的產能。“每個人必須為提高全組工分努力，不然平均下來，收入會受到影響。”孫福春說。

考核方式的變化，正在逐漸拉動員工參與優化生產的積極性。此前，為了能又快又準貼合拉鏈，一個組員甚至發明了一把工具尺，全組共享。

作為直接管理者，孫福春的工作也變得更加充滿挑戰。上游采購皮料的到貨日期;新訂單、補貨單需要的機動產能;單小組全天完成率;每個小組全體的工分績效……越來越多流動的數字涌入了他的工作，他需要快速找到每個異常數字背后的問題源頭，及時解決，并將進度反饋給上級。

但這里并沒有令人驚嘆的機器人軍團，那個想象中的全線自動化場景。

比如制鞋最初的工序——裁斷皮料，仍需人工利用刀模，借助機器巨大的壓力，手動壓出一塊塊鞋料。在孫福春看來，機器無法有效識別皮料上的微小瑕疵，即使能達到人眼識別的效率和精準度，投入相比產出并不劃算。

鞋子是一種非標品，工藝復雜之處在于，從車工縫制皮料、加固里襯到粘貼縫制拉鏈，機器遠達不到人手對鞋型弧度的把控，更不要說粘合皮料和中底這種高依靠手感的工藝。

操作工人需手動調整模具的角度夾住皮料，最大程度使皮料貼合鞋楦，一瞬間熱壓貼合，稍有偏移，鞋子就廢掉了。百麗每個季度上百個SKU (Stock Keeping Unit，庫存計量單位,在零售中通常被稱為品項數)，涉及方形、圓形、尖頭鞋等各種模型，依靠機器替代并不現實。

這似乎也呼應了高瓴CEO張磊選中百麗的初衷。他曾在公開場合表示，社會不能發展到最后變成從事高科技的1%的人掙了大多數的錢，讓百分之七八十的普通人分點錢。“不能因為高科技剝奪掉這些工作，更好的辦法是用高科技，讓更多傳統企業人參與到產業創新過程中。”

鏈式反應

毫無疑問，供應鏈的優化升級，是為產品設計研發端應對快速變化的消費市場，做出的必選題。而后者無疑正將壓力源源不斷傳導到孫福春們所管理的生產一線。

“我對技術中心催得急，需要他們提供標準化的刀模;對皮料供應商催得更急。”此前一雙爆款訂單，為節省時間，孫福春需要供應商提供走好車線的鞋底。走車線是道十分麻煩的工序。

跟對方溝通了好幾天，孫福春才趕在交期前拿到貨。他的5個小組10天加急生產了1萬雙鞋。

他回憶兩年前，這里還是另外一番景象：車間工作環境不好，后來產線也開始時常空置，總感覺看不到未來。

“你看現在，地面翻修過，車間也不像以前擁擠雜亂，還能騰出專門的休息區。”孫福春驚嘆管理的神奇，車間里80%還是原來的設備，不過是調整了生產流程，單位產能就提高了。

迭代引發的鏈式反應如此之快，以至于在過去兩年間，百麗自己還沒有沉淀梳理，但從高層對外不多的發聲中，外界仍能窺見這場變革的方向：小步快跑、精益管理、數字化轉型是其中不可忽視的三個關鍵詞。

早在2009年，盛百椒曾將企業是否成功，總結為如何占據“價值鏈中能夠持續獲得客觀的利潤的優勢位置”。彼時百麗“縱向一體化”的體系，使其把控住了產業鏈每一個環節的利潤。

繼而，百麗高速擴張后期的故事也為大眾熟知：2012年至2013年百貨業關店潮、錯失應對購物中心的門店調整、消費場景的轉移與電商試水的失利……

在2017年退市轉型之前，作為集團主品牌的百麗，已經捕捉到了危險信號：快速變化的消費市場，直接沖擊了原有的新品開發和銷售體系。

以前，集團一年組織四季四次訂貨會，零售大區過來選貨，訂單確認后，集團再同意組織生產，進行銷售。

“每個季度季初就把所有鞋子設計出來了，后三個月有好多變化怎么辦?”胡兵當時的判斷是：老路走不通了。在轉型試水中，除了設計研發和供應鏈，迭代思維直接顛覆的就是生產組織的強計劃性。

具體到每季400-500個SKU的開發，傳統做法是按照休閑鞋、上班鞋、優雅鞋等品類算好比例、做好規劃，設計師再設計。而迭代的做法是，仍按計劃總量先開發100個SKU，剩下的每周通過測算、捕捉潮流趨勢再設計，小批量投產測算后，剔除反響平平的產品，接著重新設計，如此迭代往復。

實際上，這種小步快跑的工作方式，不僅僅只對前端設計研發和生產線提出要求。

“百麗國際的未來以品牌和零售為雙核驅動。”百麗國際鞋類事業部總裁、新業務事業部總裁盛放這句總結的背后，是供應鏈改造引發的產品銷售體系的轉變。

此前，百麗的產品銷售體系是由地區零售渠道為主的單核驅動模式，如今變成以品牌驅動為主導的雙核模式。盡管決策權始終被總部把控，但終端主導權，一改由零售大區在訂貨會上選貨這樣相對“分權”的狀態，變成總部品牌大腦為主導，根據消費者需求，聚焦投放這種更加“集權”的模式。

在胡兵看來，只有集權才能快速迭代。但在供應鏈管理中，快似乎并不是唯一指標。過去百麗依靠完備的供應鏈，能保證一款鞋20天出貨。如今這個數字，并沒有因為這場升級改造變得更小。

精益管理優化了生產的具體環節，但節省出來的時間需要回到更本質的問題上。“鞋子好不好穿，質量好不好?節省出時間，原來加固皮面敲50下，現在就可以敲100下。我們需要的是生產周期與前端設計和市場需求的匹配，而不是生產出足夠多的鞋。”胡兵認為以前的供需關系，地區零售渠道的主導模式可以快速打江山，但今后，企業需要通過提高內部管理，才能獲得長遠發展。

面對總部的聚焦投放，對于百麗仍堅持的直營門店銷售模式，線下零售網絡如何有的放矢?百麗國際執行董事李良曾將其總結為“全流程化的數據改造”，提供數據化的工具包，讓門店找到更適合自己的服務模式，這套打法在李良看來，與互聯網行業中“去中心化”的邏輯是相通的。很多具體的做法像利用RFID(電子標簽)技術為鞋子配備智能芯片，根據試穿頻次、時間等數據監測顧客偏好，也都在迭代嘗試中。

以品牌為大腦的模式，百麗正在實現線上線下打通貨品、會員和服務，實現“三通”、“一盤貨”。今年雙十一期間，百麗集團線上線下均獲得超過25%的同比增長。

盛放對此的總結是，在品牌、產品和線下門店體驗保證的前提下，線上才能獲得成功，線上是線下能力的延伸，“線上線下融合，才能讓產品以最短的路徑到達消費者。在新的時代，特別需要在數字化、智能化的賦能下完成融合的變化。”

面對轉型這樣一個系統性工程，李良說他們沒有尋寶圖，只有大方向。

“什么都想清楚都算好，算清盈虧平衡點才開始做，那是工業化思維，不是互聯網思維。百麗要做的是拋棄工業化思維，不斷試錯直到找到一個方法。”胡兵說。

就在11月1日，百麗品牌還做了一件勇氣十足的事情：拋棄使用20多年的logo百麗紅。

如果說曾經那個“百變所以美麗”的BeLLE，更多傳達出的是柔美。如今全黑的BELLE，預示著這個品牌，將在彰顯個性與酷的道路上越走越遠。

其身后更為龐大的百麗集團，正像一只浮在湖面的黑天鵝：水面優雅、水下緊動。