在最近發布的2018年財報中，國際(00210.HK)寫道：“2018年，本集團繼續實施業務轉型策略，旨在恢復盈利。然而，不利的經濟環境打擊消費意欲，使得本集團業務轉型計劃的效果未能在2018年財務業績中全面反映出來。”

本想轉型升級恢復盈利，誰想經濟環境太壓抑，把虧損的鍋推給了大環境。

但《鄉村愛情》里象牙山最有錢的富豪王大拿說了：“自己沒能力就說沒能力，怎么你到哪兒，哪兒都大環境不好?你是破壞大環境的人啊?”

要知道，達芙妮虧損，不是這一年兩年的事。

2015年，達芙妮年內虧損3.8億港元，2016年虧損8.37億港元，2017年虧損7.42億港元，2018年虧了10.1億港元。門店數量也從頂峰時期的6881家減少到如今的2648家。

股價和市值，也跌得慘不忍睹。

2012年，達芙妮國際股價最巔峰時，每股股價超過11港元，市值超過170億港元，現在，每股股價縮水到0.25港元，市值為4.12億港元。

很難說，達芙妮如今的局面是“歸功于”大環境。盛極必衰，否極泰來，創辦32年，類似的興衰輪回一直在這家老鞋企上演——嘗到甜頭，就“作天作地”，瘋狂開店;庫存過剩，就“昏天暗地”，甩賣關店。

但這一次，割肉的痛苦與市場的殘酷，讓達芙妮自己都捏把汗。

一代鞋王

達芙妮，月桂女神，在希臘神話中是美與貞潔的象征;達芙妮，，在中國鞋企中曾是快與成功的代表。

1980年，石油危機引發的金融風暴席卷臺灣，作為達芙妮創始人之一的陳賢民失業，“走投無路”之下，同大舅子張文儀集資2000萬臺幣，共同創辦“喬志企業股份有限公司”，進軍制鞋業。

當時，臺灣制鞋業經過30年發展，產業鏈日益成熟，鞋材優良，勞力廉價，成為世界各國知名鞋企的上上之選，一度被稱為“制鞋王國”。張文儀家族，也就是陳賢民的岳父母家，還是制鞋世家。

“喬志企業”由此趕上快車，從護士鞋做起，逐漸靠代工守下一席之地。

但不到10年，伴隨勞工意識的覺醒和制造成本的提高，臺灣制鞋業日薄西山，“喬志企業”面臨招工難，生產線即將停擺。

好在陳賢民們嗅覺靈敏。1987年，臺灣當局開放探親，兩岸38年的隔絕結束，陳賢民和張文儀也火速跑到香港創辦“永恩集團”，即達芙妮集團的前身，并在1988年來到福建莆田開辦，成為第一批搶灘大陸的臺商之一。

代工的利潤空間有限，陳張二人還有陳賢民的連襟陳明源決定自創品牌，1990年，“達芙妮”誕生。

往后的近10年時間，達芙妮靠區分地域的設計、“高而不貴”的價格策略、“三包”售后服務以及鋪天蓋地的廣告，在大陸收獲知名度。1995年，永恩集團在香港上市，1996年，達芙妮改批發為直營或代理，在全國鋪開銷售點。

但快速擴張很快引來危機。1999年，達芙妮業績出現嚴重下滑，去庫存導致長期打折，加之款式舊、鞋子磨腳等問題，達芙妮成為消費者心中的打折品牌，隨之而來的還有1500萬美元的資金缺口、公司高管的抱團跳槽。

年輕的企業第二代領導人上任，陳賢民的外甥陳英杰被緊急任命為達芙妮總經理，老少聯手，通過全新的品牌形象、中檔定位，以及關店、促銷、去庫存等策略，挽回敗局。2000年，達芙妮扭虧為盈。

經此一役，達芙妮重振江山，年青一代嶄露頭角，走多元化路線，請來S.H.E.等當紅明星代言，浩浩蕩蕩自建物流，跟隨社區發展的潮流創立面向社區的品牌“”，還獲得阿迪達斯的中國零售代理權。

2004年，達芙妮號稱中國每5雙中，就有1雙來自達芙妮。在最巔峰時期，達芙妮1年能賣出5000萬雙女鞋，連續5年穩坐大陸女鞋第一品牌的交椅，市場占有率近20%，獲封“大眾鞋王”的稱號。

1999年，達芙妮的年營業額不到10億元人民幣，10年后，這個數字翻了7倍。還有傳聞稱，陳英杰自言，如果要做女鞋中的“奔馳”，達芙妮就要做女鞋界的“豐田”。

噩夢重演

但在達芙妮，歷史總是驚人的重復。

好不容易從世紀末的危機中緩過來，達芙妮又開始循環往復地“花樣作死”。

首先是急速擴張，管理混亂。

達芙妮第一代領導者定下了一個龐大而復雜的分銷體系。在達芙妮，有直營專賣店、特許加盟店、代銷聯營、個體戶代理等多種銷售渠道形式，并且經過調研，達芙妮發現在二線及以下城市開店，租金低、坪效高，便逐漸從商場撤退，下沉到18線城市的街邊。

很快，達芙妮的門店遍布全國。最快的時候，2008年到2012年的5年間，達芙妮每年有將近800家新店開張，巔峰時期，門店數量達6881家，時至今日，縣城超市的旁邊、中心街道上，還能看見達芙妮的身影。

但又多又雜的門店并不好打理，達芙妮想加重直營店的占比。本來，加盟商和達芙妮的合同是3年一簽，2011年，達芙妮開始單方面不跟加盟商續約，甚至用低價策略試圖逼退加盟商，結果被口誅筆伐。

而達芙妮門店擴張的10年，也正是房價上漲最猛的10年。

達芙妮的創始人之一張文儀，2007年曾以蘇州的銷量為例，說明二線及以下城市擁有更低的銷售成本和更大的利潤空間。但10年之間，蘇州的房價早已是今非昔比。

伴隨擴張的還有巨大的庫存壓力。

原本，達芙妮對自己搭建的物流體系和補貨能力津津樂道，但供大于求的窘境很快掩蓋了物流的優勢。

2009年，達芙妮的庫存周轉期一度達到180天，當時合理的周期一般為120～160天，2015年的庫存周轉期甚至達到218天。也就是說，不加上設計和生產的時間，達芙妮的一款鞋，從入庫到全部銷完，要花費大半年的時間。

生產擴大，大陸的人力成本也在提高。

去庫存所使用的打折手段，又進一步拉低了達芙妮的品牌形象。

“高貴不貴”，一直是達芙妮創立至今的定位。但“中庸”的策略在新的消費升級的形勢下并不討好。

達芙妮女鞋新品的定價通常在100～400元之間，但在年輕消費者看來，相同的價格，網購可以賣到設計更獨特、質量更好的鞋。三四線以下地區的市場，女性消費者往往又覺得達芙妮的定價偏貴，不如買等真正兩雙100元的品牌，而達芙妮推出新品時又不肯放下身段。

如果要追求檔次，消費者也寧愿花更多錢，買品牌形象更“高大上”的名牌鞋。90后女生喜慶就告訴筆者：“讀書的時候覺得達芙妮還挺‘高大上’的，而且買不起呢。但工作之后又覺得達芙妮不入流了。”

另一位80后女性消費者蘇佳更直言：“上大學的時候達芙妮可火了，但買不起，等我消費升級了，看不起它了。從前你對我愛答不理，現在的我，你高攀不起，這就是達芙妮的真實寫照。”

曾經，達芙妮的廣告語“漂亮100分,美麗不打折”響徹南北，但無奈的去庫存打折策略，卻進一步扯下達芙妮的底褲。

中低端價位又牽扯出質量問題。

在剛剛經歷艱難轉型的，其掌舵人丁世忠在接受采訪時稱：“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”達芙妮看似挑了大眾路線的捷徑，實則選了一條最難走的路，而且還沒走好。

為了控制成本，達芙妮女鞋通常使用PU(人造皮革的一種)制作，材質偏硬，即使是定價在200元以上的女鞋，都會使用PU皮。

筆者粗略統計了達芙妮天貓旗艦店在售的約690件鞋履、包品，材質是牛皮、羊皮、豬皮等材質的產品，沒有超過80件。

在過去的幾年，達芙妮還頻頻登上各地質量黑榜，包括童鞋。

“最早買達芙妮的鞋，覺得質量還可以，但后期發現鞋的品質越來越差，還不如買更低端的品牌。”另一位年輕女性消費者薇妮向筆者表示。

質量差，款式也老。

在接受界面新聞采訪時，達芙妮的第三代掌門人、張文儀的兒子張智喬說：“達芙妮沒辦法完全成為一個時尚品牌，它的歷史品牌價值還是有性價比的大眾女鞋，市場沒辦法完全推翻。”

的確，打開達芙妮天貓旗艦店，主推的2019年春夏新品很難跟時尚沾邊。

像達芙妮這類的老鞋企，體量大，歷史負擔重，通常新品都是提前1年設計好，設計師只對舊款進行微調或模仿大牌，想改動大一些，都要經過層層溝通。

而消費者的審美是在不斷前進的，95后女孩茉莉說：“以前覺得達芙妮的鞋挺好看，但現在看是很丑了。”

回顧達芙妮的發展史，可以發現，30年間，達芙妮一直堅持銷售導向，不斷陷入產銷不平衡的惡性循環。

艱難轉型

達芙妮也不是沒有反思，但抓住的時機卻總是像細沙一樣從指縫中流走。

2009年和2010年，為了全心全意發展女鞋，同時代理的運動鞋服品牌式微，達芙妮關閉了原先代理的所有品牌銷售點，還直接放棄續簽大陸運動鞋經銷商資格。

但從2010年開始，更為舒適和隨意的運動風、街頭風逐漸占領世界T臺，成為潮流，達芙妮卻依然主打“淑女風”。

在電商渠道上，達芙妮其實早已布局。2006年，達芙妮入駐淘寶，還發展自營電商平臺“愛攜”，2010年前后，電商的業績每個月都在200萬元左右。

但達芙妮的孤注一擲又讓電商發展被擱淺。2010年，達芙妮與百度共同投資電商平臺“耀點100”，為了支持這個平臺，達芙妮減少了在電商上的布局，關閉了京東、樂淘等分銷渠道，換來的卻是兩年內“耀點100”因資金鏈斷裂、經驗不足等問題嘩然倒閉，電商發展被拖累。

在提升品牌形象上，達芙妮也作出努力，2014年同高圓圓共同創立高端品牌“圓漾Ondul”，旗下還有高端品牌“愛意”，但年報顯示，旗下高端品牌對總營業額的貢獻只在14%左右，沒能扛起重振達芙妮的大旗。

鞋子賣不好，總得想想別的出路，于是2016年，在第二代掌舵人陳英杰的主導下，達芙妮參與了電視選秀節目《蜜蜂少女隊》的制作，辦起名為《ViVi美眉》的雜志，走多元化路線。

陳英杰是個“寶藏男孩”，年輕時與知名歌手任賢齊是好友，還曾和任賢齊等人在臺灣組過名噪一時的“赤蛇樂團”，擔任主創，后來因家族需要而中斷演藝事業。不過時過境遷20多年，陳英杰似乎沒有斷過音樂夢想，還娶了內地女演員。

打臉的是，達芙妮投資《蜜蜂少女隊》還虧了2640萬港元。2016年，達芙妮通過該節目獲得的收入為3450萬港元，經營費用卻增加了6090萬港元。

多元化路線沒走好，家族內部也早是波瀾四起。2004年，達芙妮的創始人之一張文儀另起爐灶，變身臺灣“立法委員”，創辦順大裕公司，結果因假土地買賣、拉抬股票被判刑，還潛逃到了大陸，2007年被臺灣當局捉拿歸案，達芙妮的股價也應聲下跌。

第一代掌舵人陳賢民退休后，對第二代掌舵人陳英杰關閉加盟店、多元化路線也常有質疑，認為陳英杰不夠專注，2017年陳英杰最終從集團主席的位子上離職。

第三代掌舵人張智喬、張智凱上任后，加快了變革的步伐，改變品牌店的設計，關掉效益差的街邊店，向購物中心轉移，并推動達芙妮與迪士尼、美國潮牌Opening Ceremony推出合作款，請當紅組合火箭少女來代言。

不過，Opening Ceremony在國內的認知度不高，合作款的長相也一言難盡。

但“見兔而顧犬，未為晚也;亡羊而補牢，未為遲也”。盡管面對未來，達芙妮還心有不安地在年報中寫道：“對于集團而言，跟上加劇的市場競爭及日益復雜的消費者需求變得越來越充滿挑戰。”

錯誤不斷循環了近30年，有所改變總比溫水煮青蛙式的自殺要好些，而且按目前的年報來看，達芙妮的存貨情況已經恢復健康，只是關店、虧損的疼痛要比以往都多一些。

反觀達芙妮的發展史，我們會發現，無疑，第一代掌舵者擁有慧眼與敏捷，但“喜歡是放肆，愛是克制”，同樣，在擴張的欲望面前，克制、專注以及理性的判斷，都不可或缺。

即使達芙妮將最大的賭注推向了廣大的中端市場，但高跟鞋“貴族”品牌Manolo Blahnik及同名創始人曾說：“生產的鞋子或有一些非同尋常的原則。他們提供最優質的產品。掌握流行趨勢是很難的。必須要有不斷創新的設計理念，引領未來時尚新方向。”

在挽回市場的同時，達芙妮或許還要重新找到自己。