對于所在的中國體育用品行業來說，8年前的產能過剩危機和隨之而來的行業震蕩暫成過去時，行業進入上升期。目前，安踏已是行業里市值最高的公司，1235億港元的市值(1051億人民幣)，是李寧的5倍，特步的10倍，361度的38倍。

營收和增速方面，安踏的勢頭也更迅猛。它是本土體育用品公司里唯一一家2014年起一直保持雙位數高增長的公司。曾經的老大雖然走出了危機，但增長勢頭明顯不如安踏，361度增長平平、特步2017財年營收甚至出現下滑。

跨國收購是市場對安踏的關注焦點。2018下半年，以安踏為主的財團以371億元的價格，向芬蘭體育集團Amer發起收購。這場交易若順利完成，將是中資在體育用品領域的最大規模收購案，這場收購亦被看作美的收購庫卡后中國企業最重要的一場跨國收購。

安踏的增長得益于中國消費者開始購買更多體育休閑及專業服飾，也緣于公司主動對抗行業風險，重塑戰略：它全面轉型做零售，大幅改造店面;將主品牌定位于高性價比，抓住大眾消費者;同時用多品牌策略占領細分市場。

但創始人兼董事長丁世忠有更長遠的考慮。在26日于香港舉行的業績解讀會上，丁世忠告訴《財經》等媒體，安踏的目標是成為國際化體育用品集團，收購Amer是公司加固多品牌戰略，向國際集團邁進的重要一步。

在營收、市值方面已坐上中國體育用品業老大位置的安踏，能否成為與、阿迪達斯比肩的國際體育用品巨頭?

坐穩國內老大

中國體育用品行業近年來的發展始于一場危機。

2011年前后，產品、渠道、營銷同質化的中國體育用品行業迎來嚴酷寒冬，以安踏為代表、出身于福建泉州晉江的多家鞋企，以及體操王子李寧創立的李寧公司陷入庫存積壓危機。產品賣不出去，2012、2013財年，安踏的營收和凈利接連出現雙降，業務持續收縮。其它業內公司亦未能幸免。

粗放的經營難以為繼，現實逼迫中國體育用品公司轉變經營理念，當務之急是摸清消費需求，不再盲目生產。安踏做出面向消費者、以零售為導向的戰略決策。

在渠道端，它將代理商轉為公司股東，以分公司形式運營渠道代理，讓代理商與公司成為利益共同體;終端上，以零售為導向，改造出更吸引消費者的店面;同時改善人力資源和組織機構，采用事業部制度，共享供應鏈和物流，但分業務單元獨立考核。

重塑戰略和制度的同時，安踏將企業的核心競爭力定位在產品研發與創新上。運動鞋服的面料、結構、對運動保護的探索是這一領域的基礎創新。“在研發上占領制高點至關重要。”運動品牌獨立分析師馬崗告訴《財經》記者。他認為，消費者對一個品牌最直接的感知是產品，雖然營銷可以營造一時的火爆概念，但服裝鞋履、運動裝備是消耗品，成敗最終由消費者對產品的復購決定，只有研發創新可以提升產品的核心競爭力，提升消費者的產品體驗，讓某一品牌很快與競爭對手拉開距離。

2017財年，安踏研發投入占銷售成本5.7%，大概為9億元，2018財年這一比例是5.2%。安踏管理層在2月26日的2018財年業績解讀會上表示，雖然研發投入占銷售成本的比例下降，但研發投入的絕對值是增加的，安踏的核心競爭力仍依靠研發和創新。

第二名李寧2017財年的研發占比為1.9%，約1.7億元。從投入的研發資金量來看，安踏遙遙領先。亦有業內人士表示，因為產品的技術含量有所欠缺，近年來李寧已向注重時尚、創意的潮牌轉型。對比安踏和李寧，2008年安踏營收46億，李寧67億，到2017年，安踏營收166億，李寧營收僅為89億元。2018財年，安踏營收達241億元，營收增速也達到5年來最高，同比增19個百分點。

但與國際巨頭相比，安踏的研發投入金額仍有距離。經《財經》記者測算，2017財年投入研發14億元(1.87億歐元);耐克的財報未單獨列出研發投入數據，根據摩根士丹利測算，過去五年耐克的研發投入每年為17億元(2.5 億美元)左右。不過，基于業務的穩步增長，安踏與國際巨頭在研發投入上的差距正在縮小。

跨國品牌+跨國收購

即便在中國市場，跨國體育品牌的市場份額也遙遙領先于本土品牌。 2017年，達斯、耐克(及旗下)以20%、19%的市場份額位列前兩名，安踏主品牌和旗下運營的斐樂(Fila)品牌共占11%的市場份額，李寧占5%，特步和361度分別占4%。

2017年中國市場主要體育用品公司市場份額

面對阿迪耐克強大的品牌效應和本土對手的低定價挑戰，安踏的策略是，運營多個差異化品牌來擴大市場份額：用安踏這一主品牌占領基本市場，抓住大眾消費群體，再通過收購或購買國際成熟品牌的運營權，擴充產品線，針對不同用戶層和場景，滿足多元消費需求。

目前主品牌“安踏”的定位依然是大眾運動品牌，服務于普羅大眾和最基礎的運動愛好者，價格定位在299元至899元之間，在利潤方面，通過集團化采購優勢，得以控制成本和終端價格，并從管理方面提升效率。

多元產品方面，通過收購香港小笑牛(Kingkow)，在中國運營意大利斐樂(Fila)、日本迪桑特(Descente)、英國斯潘迪(Sprandi)、韓國可隆(Kolon)等國際品牌，安踏彌補了自有品牌的不足。這些品牌覆蓋了低端到高端、時尚到專業、孩童到成人的體育用品消費;新創立的安踏Kids年增長40%左右，有望成為安踏、斐樂這些主力品牌之外另一個重要子品牌。

對跨國體育集團Amer的收購計劃延續了這一多品牌策略，收購Amer后，安踏有機會利用差異化優勢，在細分市場上與耐克阿迪抗衡。創立于1950年的Amer具有安踏缺乏的專業服和器材類產品。Amer管理的加拿大奢侈級戶外裝備品牌始祖鳥(Arc’teryx)、法國山地戶外越野品牌Salomon(薩洛蒙)、美國網球裝備品牌Wilson(威爾遜)等品牌覆蓋網球、羽毛球、高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、健身器材、自行車、越野跑裝備、徒步裝備及潛水等多種體育項目。

安踏集團總裁鄭捷告訴《財經》記者，這項收購已通過所有的反壟斷審查，預計在3月底完成交割。

加速國際化進程

國際大品牌有兩個主要標志：在國際主要市場有廣泛的知名度，在國際主要城市有充分的渠道布局。

對中國公司而言，培育一個國際化大品牌并不容易，安踏自主品牌若要成為國際大品牌，還有長路要走。但安踏管理層認為，通過收購一個擁有多個國際品牌的跨國體育巨頭，安踏便跨出了成為國際體育用品集團的第一步。丁世忠在近日接受財經作家吳曉波采訪時表示，以中國公司的品牌運營能力，很難在30年內培育出一個廣受認可的國際化大品牌，但通過收購國際品牌，可成為國際品牌的運營者，讓這個品牌的影響力在中國龐大消費需求的加持下持續迸發。

鄭捷在業績解讀會上表示，安踏與Amer最大的協同效應會發生在中國。目前，Amer正面臨營收增長緩慢、利潤率下滑、增長動力變差的局面。招銀國際分析師胡永匡告訴《財經》記者， Amer在中國市場的占有率比較小，增長空間廣闊。

2017財年安踏營收20.99億歐元，Amer營收27.09億歐元，但安踏的增長更迅猛，2017財年Amer營收增長3.3%，安踏營收增25.1%。同年安踏的調整后EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤)利潤率為25.4%，也遠高于Amer的10.5%。

不確定性是收購完成后，安踏和Amer之間能否做好資源協同。安踏此前已經積累了國際品牌的中國區運營經驗，但對Amer的收購是安踏首次真正意義上的全球化收購。不論是Fila，還是Descente，此前安踏是通過購買這些國際品牌的中國經營銷售權，參與國際品牌的運營，還未有過在全球范圍內運營國際品牌的經驗。

同時，Amer的品牌和產品能否順利落地中國，對接消費需求，也有待時間驗證。一位業內人士告訴《財經》記者，即便是一個國際知名品牌，進駐商場最好的商鋪位置后，如果運營能力跟不上，沒有銷售額，也無法在商場里繼續經營下去。事實上，2009年安踏獲得Fila中國經營權時，Fila在國際上已經有很高知名度，但最初落地中國時仍付出了很大心血。

目前安踏正在集團層面建立一個多品牌協同分化平臺，為收購后管理多品牌做準備。

理想狀態下，Amer亦是安踏自主品牌切入國際市場的路徑。安踏自主品牌雖然也可以獨立走全球化之路，在俄羅斯和新加坡也有業績，但尚不足以形成規模， Amer在美國、歐洲都有穩定的市場，安踏可以借助Amer的銷售渠道和供應鏈進入國際市場。

在此前一次采訪中，安踏集團副總裁李玲告訴《財經》記者，目前大中華區業務占安踏集團業務的95%以上，但公司希望2025年國際業務超過20%-30%，覆蓋到歐美等全球主要市場。“靠安踏主品牌走到美國、歐洲開拓市場難度很大。通過收購，把集團業務覆蓋到歐洲和美國，國際化的進程會走得更快。”

2017財年，安踏和Amber的營收之和為48億歐元，耐克為343億美元，阿迪達斯為212億歐元，安踏與兩巨頭仍不是一個量級，但考慮到安踏的增長率三倍于耐克阿迪，躋身第一集團對安踏而言已不僅僅是夢想。