是70后關于體育的深刻記憶，無論是在賽場上還是商場里。正因為如此，它才需要在2010年作出品牌調整的決定——70后已經老去，他們需要籠絡90后的人心。

2008年帶來的短暫輝煌后，李寧就因為這次品牌調整而吃了敗仗，他們急于俘獲年輕的消費者，于是以激進的方式向自己并不擅長的時尚靠攏。70后失望地離開，90后也選擇了躲避。

曾經被李寧踩在腳下的迎頭趕上，李寧偷雞不成反蝕把米——不僅沒有趕上海外品牌的份額，反而被國內品牌趕超。

經歷了連續虧損，熱衷于體育事業，但從未想參與公司決策的李寧終于被推到了CEO的位子上。

神奇的是，平和的、不善于經營公司的李寧把公司帶出了虧損的泥淖，雖然業績全面落后于安踏，但誰又能說李寧是今天的輸家呢?

李寧身邊的人幾乎沒有見過他悲痛的樣子，即便是李寧公司業績斷崖式下跌，股價在半年內被腰斬的2010年。李寧現在的同事、曾經的隊友李春陽是一個例外，他見過李寧最悲痛的時刻。

1988年9月20日，漢城奧運會進行到第四天，25歲的李寧出現在了吊環比賽的現場。6年前，李寧在世界杯體操賽上一戰成名——拿下了7個個人項目中的6項冠軍和1項第三名，為自己贏得“體操王子”的美譽。

對于即將開始的比賽，國人普遍認為是穩操勝券，但戲劇性往往與傳奇形影相隨。在吊環比賽中，李寧的腳掛在了吊環上，隨后的跳馬比賽中，他又遭遇重大失誤，跌坐在地上。國人大失所望，進而掀起了一片辱罵和嘲諷，甚至有人在李寧回國后給他寄了刀片，并送給他新的綽號“體操亡子”。

兵敗漢城的那個晚上，包括李寧在內的中國男子體操隊在休息室抱頭痛哭，聲音之大，走廊里都聽得清清楚楚。多年以后，李春陽還記得李寧帶著哭腔的自責，“真對不起你們……”

那次奧運會結束后，李寧宣布退役，并于2年后創立了同名運動品牌，開始涉足運動服裝、體育用品的生產和銷售。一轉眼，李寧牌已經誕生28年了。

復仇

2008年注定是被中國人銘記的一年，不光是中國第一次舉辦奧運會，向全世界展現了大國風采。而且中國的GDP在這一年達到了4.33萬億美元，即將超越日本，成為世界第二大經濟體。

世界知名運動品牌看中時機，野心勃勃地想實現超越的計劃，于是花費13億元，成為北京奧運會的贊助商。

對于李寧本人和李寧品牌來說，更不會忘記這一年發生的事。

奧運會開幕式上，李寧在威亞的幫助下，高舉火炬，騰空滑行過鳥巢上空，點燃奧運主火炬，成為他人生的尖峰時刻之一。或許是因為這次成功的營銷，李寧品牌也在2008年迎來爆發。

根據李寧發布的年報，公司在2008年的銷售額收入增長了49.7%，達到66.9億元;2009年，實現25.4%的增長，銷售收入達83.87億元。

至此，想要超越耐克的計劃徹底落空，不僅如此，2009年阿迪在大中國區業務下滑16%，反而被李寧超越。

自1994年以來，李寧一直占據著中國體育用品市場的最大份額，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪趕上。

李寧不甘心，從被阿迪超越的那一天起，就制定了一項秘密計劃：要用15年時間，在中國市場上超越耐克，重奪王位。

2009年，李寧以輕微優勢超越阿迪，完成了自己的一項復仇計劃。按照原計劃，留給他們復仇的時間還有十年。

也許是超越阿迪帶來了巨大的信心，李寧開始打出一套“品牌+研發+銷售”的組合拳，想進一步擴大在中國市場的份額。

在品牌方面，與意大利運動品牌LOTTO合作，李寧以不低于10億港元的價格，獲得該品牌在中國為期20年的獨家特許權。再加上此前與法國戶外品牌Aigle合資成立的艾高公司。李寧旗下收獲了2家海外品牌。

在國內，李寧于2009年以1.65億元收購羽毛球專業品牌凱勝，進一步推行品牌差異化策略。

2009年的蘇迪曼杯上，中國國家羽毛球隊穿著李寧牌全副專業裝備出戰，成功衛冕。李寧于這一年開始采取整合營銷策略，包括贊助“2009李寧杯中國羽毛球大師賽”及“李寧2009中國羽毛球公開賽”，提升了李寧牌羽毛球產品在消費者心目中的地位及李寧牌與羽毛球運動的關聯度。同時，李寧公司還將羽毛球系列產品打入香港及新加坡等東南亞地區城市。

研發方面，2008年11月，李寧運動科學研究中心正式揭幕。該研究中心將致力于運動科學研究、產品測試、核心科技研發以及提高產品功能等領域。之后李寧又基于凱勝的積累，成立中國羽毛球隊裝備研發中心，對球拍的彈性、強度、穩定性等技術點進行逐一突破。

銷售方面，李寧開始改革傳統供應鏈模式，采取差異化物流配送模式，整合物流資源，提高物流運作效率，有效降低物流費用及縮短在庫及運輸時間。此外，還邀請核心供應商于湖北省荊門市工業園建立生產基地，李寧亦于該工業園建立李寧物流中心，發展集服裝、鞋、配套、物流一體化的生產和配送基地。

2009年，李寧開始重點拓展二三線城市，截至2009年年底，李寧公司在中國一共有超過8000家零售門市店，僅2009年就增加了1200多家。

回過頭來看，李寧幾乎是以一種蒙眼狂奔的方式進行擴張和“復仇”。2010年，李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。

分水嶺

2010年，90后開始步入20歲陣營，成為運動產品的主流消費人群，李寧決定迎合他們的喜好，于是進行了一次品牌定位的更改。將品牌定位為時尚、酷、全球視野;LOGO變成以“李寧交叉”為原型，更加靈動的設計;口號則從2002年啟用的“一切皆有可能”變為“讓改變發生”。此后，李寧又邀請林志玲等娛樂圈明星代言。

這次品牌變化引起了巨大轟動，有人認為隨著90后的年齡增長，李寧遲早還要進行品牌調整。而對于這次品牌調整，90后并不買賬，因為他們沒有見證過李寧在賽場上的輝煌和這個品牌的發展過程。而對李寧有感情的70后和80后卻受到了冷落，他們已經進入職場，在服飾選擇上不能單純地追求時尚和酷。

據了解，在這次換標的提案會上，李寧本人不顯露喜惡，只推說腰痛復發，問眾人“我能不能不選?”彼時，公司CEO是張志勇，董事長李寧將公司的決定權幾乎全部交給了他，自己則更希望做一個“企業投資人或者創業者”，也就是說，他創立了這個品牌后，并不想插手太多管理和運營的事。

因為品牌定位從運動轉移到了時尚，因此張志勇決定選擇性放棄對中國奧委會戰略合作伙伴的爭奪。這一錯誤的決定不僅讓李寧丟掉了自己的陣地，而且讓晉江系企業崛起，為自己樹立了強大的競爭對手——安踏不惜一切代價成為了戰略合作伙伴，迎來自己的黃金時代。

2010年，李寧業績發生斷崖式下跌，凈利潤暴跌至11.08億，股價在短短5個月時間內被腰斬。

造成這一狀況的不僅僅是品牌定位和戰略的失敗，隨著奧運熱的褪去，中國體育服裝行業的規模縮小也是原因之一。當時，由于審美和經濟狀況的提升，大眾開始追求國際品牌，因此從2011-2014年，只有耐克、阿迪等品牌在中國地區的營收是增長的，李寧等國產品牌集體滑坡，其中尤以李寧為甚。

市場的低迷，導致李寧經銷渠道庫存積壓嚴重，經銷商不得不加大折扣銷售過季商品來減輕庫存壓力。大折扣賤賣的結果是：傷害了品牌，同時讓經銷商的利潤大幅下降。2011年，李寧關店1821家。

2012年，李寧表示要止住頹勢，但他個人依然不想參與公司的管理和決策，于是引入私募集團TPG，其來自韓國的合伙人金珍君出任李寧公司CEO。

可以這么說，李寧此時的主要任務是扼制競爭對手的沖擊，因此必須要重新回歸賽場，他們決定拿下國家體操隊的贊助。李寧的最大競爭對手安踏也瞅準了這個機會，安踏董事局主席丁世忠幾乎表現出了不惜一切代價的面目。

開標時，李寧的價格在參與競標的6家企業中處于中游，而安踏則一路領先。連時任中國奧委會市場開發部主任的馬繼龍也嚇了一跳，他打電話提醒安踏，不要因為做廣告而把企業做垮。

丁世忠不以為然，他見證了2008年營銷帶給李寧的輝煌，受到了強烈的刺激。丁世忠家族的很多成員都反對這么高的競標價格，但是丁世忠不以為然，他的目標只有一個，不惜一切代價成功中標。

最終，安踏如愿以償。

李寧公司有人對結果不滿意，跑到體操中心質問，“李寧公司贊助23年，這些情感和幫助你們都不算了嗎?李寧個人對體操的支持，你們也都不考量了嗎?”

Business is Business。李寧丟掉了體操隊的贊助后，雖然不是滅頂之災，但是從李寧個人到公司的士氣都遭到了沉重的打擊，這意味著李寧本人被一直鐘愛的體育本身所傷害，而李寧品牌輕而易舉地放棄了贊助后，再拿回來竟如此艱難。

李寧救李寧

曾一手把拉出泥潭的金珍君對李寧的改革主要是削減加盟店，增加官方直營店，將中端消費市場作為營收的突破口。此舉盡管直接增加了李寧官方直營的收入，但是也動了李寧中層管理者的奶酪。

在一篇媒體報道中可以看出端倪，當金珍君上任后，直接被公司元老在會上炮轟，指責他的“專制”行為，因為金珍君請了一批英國人、美籍華人和美籍韓人，部分管理者認為，這是“對李寧公司文化的一種嚴重扭曲”。

2014年年底，金珍君黯然退場，他留下的李寧公司并沒有回春之象，中層大規模離職，門店銳減至5600家左右，2012-2014年分別虧損19.79億元、3.92億元、7.81億元。

危急時刻，一直不愿意管理公司的李寧終于決定站出來拯救公司。

李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯網+運動生活體驗提供商”;開通微博，與消費和密切互動，加強了用戶黏性;重啟多品牌戰略，獲得Danskin在中國大陸和澳門地區的獨家經營權，推出自營品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出智能跑鞋。

李寧的回歸，并不代表他在管理公司上的手段比金珍君高明，而是一次對全公司士氣的提升，管理層都認可和信服李寧，愿意積極尋求改變和突破。另一方面，李寧在體育圈有雄厚的資源，對體育產品也有自己的見解。

很快，李寧就確立了以產品、渠道、零售運營能力為三大支柱，輔以多維度的營銷策略，致力于提供與數字化結合的李寧體驗式價值。同時優化渠道結構、提升渠道效率。比如把店面分為綜合店和品類點，根據不同品類，提供靈活的消費體驗;加強對重點經銷商的管理，準確把握它們的信息反饋，為其它經銷商作參考;以及完善線上線下一體化運營，讓電商收入占比逐年提升。

在一系列改革下，李寧產品的周轉情況得到了有效改善，從2015年的104天縮短到2017年的79天，營收賬款周轉天數從69天縮短到51天，電商收入的占比也在2017年達到了19.31%。

2016年3月，李寧公司宣布了2015年全年業績：全年收入70.89億元，較2014年增長17%，實現凈利潤1400萬元。也就是說，在李寧的帶領下，公司終于扭虧為盈，盡管1400萬的盈利相比于安踏的20.4億元，相差了145倍，但仍是李寧公司的重大利好。

在財報發布會上，李寧一再強調，產品、渠道、運營能力的提升，是扭虧為盈的關鍵。而這也是李寧近幾年的變革計劃中，最主要的方向。

此后，李寧又通過打造“韋德之道”“悟道”系列產品，探索一條爆款的路子。前者連續推出爆款球鞋，韋德之道6代和7代更是出現了一鞋難求的盛況;后者則以潮鞋的形式，在一個特定的文化圈里流行起來。

2018年2月，李寧亮相紐約時裝周，模特們身穿帶有“中國李寧”字樣的服裝出現在T臺上。一時之間，“中國李寧”成為了國內的潮牌，很多人認為，無論是主題還是設計，中國李寧都將中國元素體現得淋漓盡致。

由CBNData發布的《90后、95后線上消費大數據洞察》顯示，年輕人衣品方面有一個共同特征：他們比過去任何時候都更加關注原創設計師的作品，而“原創”是如今中國李寧的品牌中的一個重要的組成部分，也是讓他成為當下年輕消費者關注焦點的一個重要因素。

值得一提的是，2017年8月，李寧成功與CBA續約裝備贊助合同，但是卻沒有公布具體的時間和金額，據業務內人透露，這份合同很可能是5年10億元。

在上一個5年，李寧以5年20億才拿下CBA的裝備贊助。讓人疑惑的是，如今CBA聯賽越來越規范，李寧也開始盈利了，錢卻少了。

實際上，那份5年20億的合同正是金珍君簽署的，他當時錯誤地認為安踏必定來搶這份贊助，因此直接開出了一筆CBA無法拒絕的價格。安踏被嚇跑了，轉身去搶了2012年奧運會中國代表團的贊助合同，其中就包括讓李寧失意的國家體操隊。

當李寧和姚明兩位體育屆的傳奇人物坐在簽約席上時，體育商業回歸了冷靜，Business又不僅僅是Business。

李寧：我還沒有成功

2018年3月，李寧公司發布了2017年業績公告：全年收入88.74億元，同比增長11%，凈利潤上升56%只5.15億元。

在稍早之前，安踏發布了自己的2017年全年財報。財報顯示，全年實現營收166.9億元，同比增長25.1%，凈利潤為30.88億元。

自從2011年被安踏反超以后，李寧與安踏的差距就越拉越大。同樣是借著奧運熱潮發力，為何安踏走得如此順利?

1，定位

2008年后，中國體育產業的規模飛速增長，當時估算，未來八年能翻十倍。在李寧以組合拳形式進擊的同時，安踏深知自己在一二線城市無法與一線品牌競爭，轉身進入二線城市以下市場，為消費者提供高性價比產品。

安踏的Slogan也經歷了從“我選擇，我喜歡”到“永不止步”的變更，是因為它希望傳導體育精神，開始打造一個真正的體育品牌。

于是，安踏有了與中國奧委會合作的機會，而當越來越多的運動員身穿安踏服裝出現在賽場的時候，在消費者看來，這是市場對安踏品牌和品質的認可，因此它牢牢控制了三四線城市的市場。

2，多線發展

當市場穩固后，為了進一步提升品牌影響力，安踏也拉開了收購的大幕。2009年，收購擁有百年歷史的意大利運動品牌FILA在中國的業務，以此為契機，切中一部分高端消費市場，而安踏依然堅定地滿足大眾消費者。

并開始根據人群和功能細分產品，比如推出安踏兒童、安踏籃球等等。

3，產品創新

2005年，安踏與CBA簽署了7年的裝備贊助合同，想要打造籃球項目的影響力，但是球員們卻集體抗議，他們認為安踏籃球鞋不夠專業，對腳踝等部位的保護也做得不到位。

丁世忠深受刺激，他作出決定，以“創新”為唯一的產品戰略，必須做出優質的產品。隨后，耗子3000萬元簡歷國家級運動科學實驗室，研發高科技球鞋。

隨著產品的進步，安踏球鞋陸續出現在越來越多的球員腳上。2015年，安踏與NBA勇士隊球員湯普森簽約，安踏籃球鞋正式進入世界最頂級的籃球聯賽的賽場。

2016年后，安踏還針對跑步鞋、戶外裝備，研發了彈力膠、能量環、遠紅外保暖等技術。為了滿足消費者的個性化需求，還推出了球鞋定制產品。

李寧在營收和利潤上全面落后于安踏已是事實，外界似乎都期待看到李寧對安踏的追趕。但是李寧本人似乎并不急于與對手競爭。

在近日接受媒體采訪時，他反思了2010年的換標事件，“那時的產品沒把青春活力表現出來，大家可能不太認可。8年前中國人的收入也達不到現在的水平，當時的消費主流還是60后70后，今天的消費主流是90后、00后。”

現在他想得很明白，運動產品永遠是年輕人的消費市場，因此李寧要一直面向年輕人，“今天的年輕人對中國和外國的認識已經發生了改變，因為他們生下來就接觸過很多美國的產品、韓劇或日本的美食。所以只要中國能做出有意思的產品，他們沒有任何障礙就能接受。”

跟大多數CEO不同，李寧始終把自己和公司分離得很清晰。在退居幕后的日子里，他不喜歡插手決策;2015年回歸后，雖然坐在CEO的位子上，但李寧始終是一個純粹的體育人而非商人。“做運動跟中國文化時尚跟體育的結合，這個我參與，至于怎么結合我不參與。因為有專業團隊、設計師團隊、銷售人員和市場人員，他們比我更專業，這就是現代公司。”

2008年，想超越耐克的阿迪反而被李寧超越;此后，想再次超越的李寧反而被安踏超越……在商業的劇本里，這是司空見慣的情結。但是當李寧接手公司后，似乎“超越”“競爭”的情緒被沖淡了很多。就像運動員在登場前經常說的一樣：不去想太多，做好每一個攻防和動作，結果自然會好的。

對于公司未來的發展，李寧表示，未來要把李寧品牌經營成為中國體育品牌的代表，成為亞洲最有競爭力的體育品牌，至于能不能走到是另外一回事。我自己的未來則是把我的體育知識和對體育的憧憬貢獻到社會發展中。當運動員時可以作為運動員來爭奪冠軍，現在如何把體育商業融入到社會發展當中，通過體育來創造人生價值，這是我的目標。

從奧運冠軍到公司CEO，李寧無疑在很多領域都取得了成功，但是他回顧過往后，淡定地說道，“我現在還沒成功，還在路上”。