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1.企業想要員工發揮能動性，就要放權給員工，給予其發揮空間。

2.為了提高決策效率，減少機會損失，企業就需要建立個體“自律和自力”的運營機制。

第一家門店的名字是“UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE”。1988年，優衣庫在香港成立合資公司時，管理人員不小心將“C”寫成了“Q”，后來“UNIQLO”的名字便被保留下來。一個錯誤，卻是一個經營故事的開始。

從接手西服店到休閑服店

1963年，優衣庫創始人柳井正，從父親手里接下店鋪“小郡商事”。這是一家專賣男士西裝的店，吸引著銀行和證券公司的人經常光顧。

剛接手的柳井正發現店里有不少的問題，從進貨到銷售，整個店鋪效率低下。

即使把高檔西服拿到商業街去賣，資金周轉也還是太慢。

一次，他路過一家休閑店。他發現男士西服的銷售，與店員的技巧和態度相聯系。但是賣休閑服不同，不用給顧客量體裁衣，賣得好就常常斷貨。

西服的周轉，一年最多三次，賣得好就賺錢，賣不好就庫存積壓。賣西裝的他，覺得自己像個只拉長途客人的出租車司機，等待機會到來的時間總是很長。

當時他發現，西裝只能銷售給20歲以上的男士，但休閑服是一個大眾化的客戶群體。柳井正隱約覺得，這是一個很有未來的市場。

一個模糊的想法，在柳井正的腦海中萌生了，他想開一家休閑服裝店。

“Help yourself”的優衣庫

1983年的日本，興起了折扣店熱潮，和卡通品牌等高價洋裝開始走俏，很多做服裝的同行在謀求上市。此時的柳井正，仍然煩躁地經營著父親的西裝店。

因為經營的需要，柳井正需要在日本和美國往返。他在美國參觀時發現，學生選購生活物品，就像是逛書店和唱片店一樣。歡的就買，沒有喜歡的就逛一圈出去。

在書店和唱片店，如果客人沒有特殊要求，店員一般不進行專門的接待。利用空余的時間，店員進行貨源補充、商品整理，為顧客創造一個良好舒適的購物環境。

在他的腦中，開一家“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫”的想法逐漸清晰起來。他借鑒了美國書店、唱片店的經驗，并發展成為優衣庫的經營宗旨：“Help yourself(自助)”。

在柳井正接手西服店的第12年，1984年6月，第一家優衣庫正式開張。一棟公寓的一二樓，構成了300平米的店鋪，里面滿是1000日元、1900日元，兩個價位的商品。

直面意見提升商品質量

當時，優衣庫在廣島證券交易所上市后，馬上從下面幾個方面進行工作：

一是實現購買后三個月無理由退貨;

二是防止廣告商品缺碼缺貨，一旦發生這樣的事情，就要從其他店鋪調集商品，或者安排替代商品;

三是為了讓顧客購物愉快，要保持店內的干凈整潔。

其實當時已經有很多的零售商，做到了這一步。但在日本，還算是鳳毛菱角。雖然顧客的退換貨比率高了一點，但這成為了優衣庫探究顧客退貨原因、改善商品質量的契機。

1995年，優衣庫在全國性的大報上刊登了一則廣告：以100萬日元征集對優衣庫的不滿。結果收到消費者的意見多達1萬條。

“一套1900日元的運動衫，洗了一次就脫線，洗兩次胳膊下面就開裂了，今后再也不會買你們的商品了”、“T恤衫只洗了一次，領口就松掉了”等

雖然這些意見很讓人沮喪，但是正是通過一條條這樣的意見，才能幫助優衣庫了解公司的商品質量。只有正視了商品質量，才能進行改善。

店長負責制，發揮員工能動性

在某一個下雨天，一個母親帶著孩子來到優衣庫店里。孩子突然生病，想要借用店里的電話。后來店長以公司規定“店里電話不能打私人電話”為由，拒絕了母親的請求。

幾天后，優衣庫總部接到了孩子父親的電話，“你們公司怎么回事，知道孩子生病連借個電話打都不肯，是什么狗屁經營方針。”

并非所有事情都能依靠員工手冊，員工手冊只能規定原則性的東西，是為了提高工作效率的最低標準線。遇到沒有規定的事情，首先應該依據“做人的常識”做判斷。

后來，優衣庫建立店長負責制，通過店長們主觀能動性的發揮，來取得更好的經營效果，這項計劃被叫做“超級明星店長制度”。

被賦予了明星店長稱號的人，能夠根據當地門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量，可以自我決定商品陳列、店鋪運營規模、廣告宣傳單的印刷等。獎金與績效掛鉤，拿多拿少全靠店長自己的努力。

推行過超級明星店長制度后，各個門店有了自己的特色。手冊規定不到的細節，也能更好地依靠店員的主動性。

流動崗位設計

優衣庫將自己定位為一家高效、高收入的“低科技企業”。要實現這個目標，就必須站在生意場的最前線。

在人才招聘上，優衣庫也曾嘗到失敗的滋味。曾有一段時間，優衣庫在報紙上刊登廣告進行招聘，但效果并不盡如人意。因為前來應聘“社長”、“董事”的人都以為是一件輕松安逸的工作。

而優衣庫需要的，是對工作有激情、闖勁。雖然招聘廣告沒能招到想要的人，但是起到了非常好的宣傳效果。營造了優衣庫誠摯邀請人才的形象。

在優衣庫，如果員工覺得自己不適合現在的工作，希望更換工作崗位，那么可以自我推薦。這樣組織架構和人事制度，都有了一定的彈性，并賦予員工選擇的權利。

除此之外，公司設立社內招聘制度，通過郵件向所有門店及總部員工發出“開設新部門，有意者請自愿踴躍報名”的號召。

改革ABC，一切從零開始

1995年，迅銷(優衣庫母公司)的銷售總額是487億日元，稅前利潤是45.3億元，店鋪總數是176家。

到了1996年8月，銷售額增加到600億日元，但稅前利潤并沒有增長很多，僅為45.7億日元。這意味著公司規模擴大了，但是利潤增長卻停滯不前。

這是什么原因呢?

一次尋訪中，柳井正發現，很少能在店內看到員工的身影，看不到員工也就看不到顧客。看不到賣場的情況，對一個經營者來說，是一個致命傷。

找到了問題，優衣庫從1998年開始，推行了一項叫“ABC(All Better Chance)”的改革運動。通過改革，1998年8月，優衣庫實現了1110億日元的銷售額，門店數量也增加到了368家。

總結出來，ABC主要解決了幾個問題：

1.對中國的服裝加工場進行了清理，提高生產的集中度。將原本的140家工廠所見到40家，增加每家的生產量，從而提高面料和縫制的質量;

2.將經營管理權力向專業經營團隊移交。隨著公司不斷壯大，原有的經營體制已經無法進行下去，把公司交給專業的人進行管理。進行各種思想交鋒，最后形成合理的意見，這樣才能讓公司更上行臺階;

3.轉變店鋪運營思想。當門店發展到一定的時期，等到總部的決策就容易失去最佳的銷售機會。為了提高決策效率，減少機會損失，從門店的“自主性出發”，建立門店“自律和自力”的運營機制;

4.建立全新的銷售模式，從零開始重新驗證新商品、商店和商場。

不同的優衣庫，會因為經營店長的不同有差異，但總有一些特征是不變的。

筆直寬敞的主通道、一塵不染的環境，一直堆放整齊的商品。在你最需要幫助的時候提供熱情的服務等等。

現在，優衣庫的市值早已突破百億美元，但是站在顧客角度上思考問題的方式從未改變。讓顧客就像逛書攤買雜志一樣，輕松方便地購買價廉物美的休閑服飾。