【中國鞋網-要聞分析】眾所周知，佛山有限公司，憑借著優良的團隊、務實的經營、精細的管理、獨到的創新開發和永不言敗的信念，白手起家，成為本土知名女鞋企業。

　　并購整合對于企業來說，并沒有那么簡單。并購過程的成功，并不代表著最后的成功，就像星期六成功收購海普制鞋，其后期整合效果并不如人意。如何趨利避害，成為星期六女鞋品牌亟待解決的問題。而借鑒百麗鞋業，“破”星期六并購整合痛點，很可行!

　　1. 組織。組織整合是并購中必然的發展。在企業的存在形態發生了變化中，組織管理的職責會相應發生調整，甚至重新構建新的組織管理體系，為此，企業要在并購中，處理好之間的關系，避免一系列的“后遺癥”。

　　據悉，百麗對妙麗和美麗寶的組織架構，基本上是將其原有組織整體納入百麗的管理之中;而對森達的銷售模式和供應鏈模式，進行了重點整合。由于森達的供應鏈模式效率低，銷售模式內耗多，急需改進。俗話說，心急吃不了熱豆腐，百麗深知這個道理，在整合中循序漸進，先通過改造流程、建立規章制度提高效率，降低內耗。待森達管理提高且整體穩定后，再慢慢將供應鏈模式改造成縱向一體化;而銷售方面，百麗也通過優勝劣汰的方式替換掉不合適的人選，逐步提高銷售收入。對于星期六企業來說，是否完全照百麗模式整合，還得視情況而定。

　　就百麗與三家并購企業來說，二者都有一個比較完善的、且適合本行業的組織體系，所以可在并購后建立總公司機構，經過部門和機構的合并、撤銷、新建，把被并購企業作為事業部門式的分公司，重組形成事業部制的組織機構。在重組時，不必大規模的變革，盡量保持原有架構，因為架構重組意味著人員重組，組織變動越大，相應的人員變動也會隨之動蕩，而人心動蕩不安和磨合阻力增加，不僅會降低管理效率甚至出現意外。

　　在整合并購過程中需要克服許多學習障礙，例如并購帶來的不信任感、觀念的沖突、地址變化等，都會對組織的學習帶來不利的影響。因此克服學習障礙，創造良好的氛圍是并購整合的一項關鍵性任務。比較可行的方法“對話溝通，確定一個共同的組織愿景，關心員工，建立雙方人員共同參與的整合團隊，讓合并雙方共同解決問題等等，星期六鞋業都可以學習運用到自己企業中去。

　　2. 文化。世界上沒有兩片完全相同的葉子，也不可能有兩家企業文化完全相同的公司。不同的環境和不同的背景造就不同的企業文化，所以在并購中，對于企業文化的磨合也是相當重要的，把沖突降到最低，是很有必要的。

　　在百麗跟森達上，百麗將兩種文化相融合。雖然百麗的企業文化優于森達，但是整合時，百麗并沒有完全擯棄，而是盡可能多的肯定森達文化中優秀的一面，統一引進百麗文化最精髓的部分，形成一種新的文化。在充分了解雙方文化時，認真評估雙方文化差異，找出了森達的可取之處和不可取之處，讓百麗員工給予森達員工足夠的尊重，避免有被隔閡、被鄙視的感覺;在引進百麗文化精髓的同時要注意循序漸進，避免森達員工難以接受。而建立一個協調小組，通過小組協調雙方企業功能和文化之間的沖突，逐步推行百麗經營理念、管理方式，最終實現并購統一很有必要!

　　企業文化類似于呼吸，只有等到它受到威脅時，企業上級人員才會引起重視。通過百麗鞋業的并購分析，對文化整合這股“暗流”的妥善處理，不容小覷，星期六鞋業在對待海普制鞋時，要高度重視。

　　3. 人才。由于人才是公司資源中重要的因素之一，因此在并購中，人力資源整合中要避免人才流失，留住核心人才是重點，妥善處理裁員問題很重要。星期六將海普的兩名外國高管分別安排在上市公司負責營銷和設計方面的職務，可以看出星期六在該問題上的解決方式是成功的!

　　4. 品牌。品牌之間是有互補性的，而并購后的品牌整合應采用品牌保護策略。像百麗國際，保留被并購企業的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被并購品牌充分自治，發揮創造力，進一步發揮作用。那么，對星期六鞋業來說，海普能否與星期六互補，形成品牌保護策略，就要分析其品牌之間的融合性，而做出相應的調賬。才能得到最優整合。

　　5. 協同效應。對于收購來的企業品牌，如何唯我所用，想必是最為根本的問題。并購而成的企業，經營目標也將會變大，那么原有的經營風格是否要隨之改變?而被并購的企業在一定程度上是有問題的，并購主導者如何協同自身的優勢來彌補去劣勢，最大限度實現協同效應，這也是亟需解決的問題。

　　有專家預計，未來市場資源將向多品牌傾斜,而2015年會是星期六的重要觀察期。公司旗下多品牌業務穩步推進,在渠道資源上重點向星期六、菲柏利爾以及迪芙斯傾斜。星期六如何能夠在這個并購中，贏取最大整合利益，并不單單是并購成功就可以了，后續的整合，才是關鍵。希望星期六能夠借鑒百麗并購整合案例，“破”并購痛點!

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