【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】半個(gè)月前，在眾多拋來(lái)橄欖枝的投資者中，林雙德選擇了投過(guò)百度、騰訊、攜程等眾多知名企業(yè)的IDG。“每周更新兩次、SKU穩(wěn)定在1700-2000個(gè)、存貨周轉(zhuǎn)率每年有11次，接近ZARA、H&M。”面對(duì)記者采訪，去年在“雙十一”促銷(xiāo)中勇奪女鞋銷(xiāo)售排名第一的掌舵人淡定而又自信。

　　不過(guò)，一年前，林雙德也一度遇到現(xiàn)在很多線下鞋服品牌遇到的難題———5000萬(wàn)元庫(kù)存的高壓。在成功解決了庫(kù)存這只攔路虎后，林雙德對(duì)“快周轉(zhuǎn)企業(yè)周轉(zhuǎn)效率大于成本”這句話有了更多的理解。供應(yīng)鏈管理反應(yīng)速度慢，讓不少淘品牌在過(guò)去三年遭遇大浪淘沙。兩年前淘品牌茵曼的創(chuàng)始人方建華也發(fā)出過(guò)“供應(yīng)鏈管理不好，將是中國(guó)品牌和世界品牌的下一個(gè)災(zāi)難”的感慨。林雙德坦承，這也是引入風(fēng)投后他的幾件大事之一。“供應(yīng)鏈最大的痛點(diǎn)就在于溝通效率低，事實(shí)上無(wú)論是供應(yīng)鏈的速度還是成本，都有提升的空間。”林雙德稱，其接下來(lái)要打通品牌商、供應(yīng)商和原料商的信息通道，協(xié)助供應(yīng)鏈全面信息化以提高供應(yīng)鏈的效率。

　　5000萬(wàn)元庫(kù)存的陣痛

　　“柯瑪妮克創(chuàng)辦四年以來(lái)，每年的增長(zhǎng)率都超過(guò)200%。”對(duì)于一個(gè)85后的創(chuàng)業(yè)者，林雙德對(duì)柯瑪妮克目前的成績(jī)尚屬滿意。據(jù)數(shù)據(jù)魔方的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，柯瑪妮克是2013年、2014年天貓互聯(lián)網(wǎng)女鞋品牌連續(xù)銷(xiāo)量排名第一的品牌。

　　不過(guò)，光鮮背后，柯瑪妮克也一度經(jīng)歷過(guò)陣痛———2014年初高達(dá)5000萬(wàn)元的庫(kù)存。“這跟我們當(dāng)時(shí)的策略調(diào)整有關(guān)。”林雙德指出，2014年之前，柯瑪妮克的SK U只有50個(gè)，但隨著公司提出“多品類、每天上新”的策略轉(zhuǎn)型，SK U迅速飆升到1400個(gè)。

　　雖然消費(fèi)者的重復(fù)到店率、銷(xiāo)量在迅速攀升，但問(wèn)題隨之而來(lái)。“調(diào)整前每款鞋的鎖單量是360雙，50個(gè)SK U，庫(kù)存才1.8萬(wàn)雙;但當(dāng)SK U飚升到1000以上，庫(kù)存一下子變成了幾十萬(wàn)雙。”林雙德指出，因短期銷(xiāo)售不可能迅猛增長(zhǎng)，且鞋的季節(jié)性明顯，5000萬(wàn)元的庫(kù)存一度讓他們出現(xiàn)爆倉(cāng)。

　　“在迅速拓寬產(chǎn)品線時(shí)，我們并沒(méi)有做好市場(chǎng)評(píng)估。”現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看，林雙德認(rèn)為這是低級(jí)的錯(cuò)誤。

　　雖然現(xiàn)在他們?nèi)詧?jiān)持多品類的銷(xiāo)售策略，但林雙德卻作出了微調(diào)：將鎖單量從360雙下降到80雙。“這樣等于將柯瑪妮克的庫(kù)存降低了四倍。”此外，現(xiàn)在柯瑪妮克將物流全部外包了。“我們會(huì)把附加值低、自己不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)外包出去，僅保留產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理、銷(xiāo)售控制等核心環(huán)節(jié)。”

　　供應(yīng)鏈效率>成本微升

　　柯瑪妮克一年前的庫(kù)存壓力，看似與供應(yīng)鏈無(wú)關(guān)，但實(shí)際上關(guān)聯(lián)密切。“淘品牌開(kāi)始時(shí)基本都是野蠻成長(zhǎng)，后端往往較薄弱。”林雙德坦承，這個(gè)后端指的就是整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。

　　因?yàn)楣��?yīng)鏈管理失控，盲目生產(chǎn)，讓品牌栽在庫(kù)存上，這樣的情況在線上線下鞋服品牌都曾出現(xiàn)過(guò)。

　　那么在提及淘品牌的供應(yīng)鏈前，讓我們先厘清線下品牌和淘品牌供應(yīng)鏈管理模式的異同。“在開(kāi)季鋪貨時(shí)，由于鞋子的碼數(shù)及顏色多，其第一次單店鋪貨可能已達(dá)到當(dāng)季銷(xiāo)量的70%-80%。全國(guó)所有門(mén)店同時(shí)鋪貨，會(huì)造成同一時(shí)間需要大量的貨品。”林雙德指出，線下品牌的做法基本是訂貨會(huì)前就滿足大量的樣品需求，所以要提前三個(gè)月以上研發(fā)。訂貨會(huì)后，再用6個(gè)月開(kāi)始生產(chǎn)，因此從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上架往往要9-12個(gè)月。

　　而淘品牌，則等于一個(gè)大倉(cāng)庫(kù)就能滿足全國(guó)消費(fèi)者的終端需求。“淘品牌首單量小，通常只占當(dāng)季貨品總量的5%-10%，倉(cāng)庫(kù)只需保持7天的需求量即可，然后可根據(jù)需求進(jìn)行滾動(dòng)上新、補(bǔ)貨。”林雙德透露，線上品牌只需要在當(dāng)季前兩個(gè)月研發(fā)生產(chǎn)即可。

　　從商業(yè)模式來(lái)看，淘品牌的供應(yīng)鏈注定比線下品牌反應(yīng)快。據(jù)林雙德透露，柯瑪妮克從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上架，快速反映只需10天左右，而常規(guī)款大概25-30天。另外他們的存貨周轉(zhuǎn)率為11次/年，與快時(shí)尚品牌ZA RA、H&M接近。

　　之所以有如此高的存貨周轉(zhuǎn)率，林雙德透露，這是4年前創(chuàng)立品牌后他就意識(shí)到的后端重要性。記者了解獲悉，其核心在于一套自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，可以利用數(shù)據(jù)分析實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)情況。這套系統(tǒng)設(shè)定了幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)點(diǎn)：7天的庫(kù)存安全周期、生產(chǎn)周期(會(huì)根據(jù)不同供貨商的情況有所調(diào)整)、每款鞋每天的需求量(根據(jù)過(guò)往的歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)計(jì)算出每天的需求量)。

　　根據(jù)(庫(kù)存安全周期+生產(chǎn)周期)×每日需求量這個(gè)公式得出的數(shù)據(jù)，就是每款鞋子的補(bǔ)貨臨界點(diǎn)。“比如當(dāng)天這款鞋系統(tǒng)算出的數(shù)據(jù)是170對(duì)，當(dāng)日賣(mài)到只剩下130對(duì)，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)提醒要補(bǔ)貨40對(duì)。”林雙德指出。上述系統(tǒng)讓柯瑪妮克將庫(kù)存控制在合理的范圍內(nèi)，利于提高存貨周轉(zhuǎn)率。

　　柔性化供應(yīng)鏈

　　然而，一個(gè)不得不提出的問(wèn)題是，每款鞋不定時(shí)補(bǔ)貨，對(duì)上游的供貨商而言是很折騰的。而柯瑪妮克每周兩次上新，更意味著供貨商需要具備快速試錯(cuò)的能力。“以加單為主的生產(chǎn)方式不會(huì)改變，只能改變?nèi)嵝曰�供�?yīng)鏈來(lái)解決問(wèn)題的根本。我們的原則是寧可庫(kù)存面料，也不盲目生產(chǎn)大量成品。”兩年前，方建華曾如此描述茵曼供應(yīng)鏈整頓的方向之一。

　　方建華口中的柔性化供應(yīng)鏈也恰恰道出了淘品牌如何保有快速更新的競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

　　“所謂柔性化供應(yīng)鏈管理是指多批次、小批量下單。”林雙德表示，對(duì)于這樣的一種管理方式，品牌商可以降低自己庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)。比如柯瑪妮克補(bǔ)單有時(shí)只有幾十雙或一兩百雙，對(duì)于供貨商而言，特別是傳統(tǒng)的服裝工廠并不一定能愉快地接受。“以前一個(gè)款能做一萬(wàn)件，只要試產(chǎn)時(shí)小心做好，正式生產(chǎn)時(shí)不需做太大的管理輸出。而淘品牌小批量下單則要求工廠一直盯著生產(chǎn)線，管理更為復(fù)雜。”林雙德坦言。

　　為了推動(dòng)工廠的配合，林雙德其實(shí)也做出了“讓步”。“相對(duì)于大批量訂單的價(jià)格，我會(huì)多給供貨商2%-3%的費(fèi)用。”在林雙德看來(lái)，一種方式是訂1000對(duì)，每對(duì)100塊;另一種方式是小批量、多批次訂，但是每對(duì)103塊。“由于多出三塊錢(qián)成本，可能有人理解不了為何要選擇第二種方式，但對(duì)快周轉(zhuǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，周轉(zhuǎn)效率會(huì)遠(yuǎn)大于成本的支出。在柔性化供應(yīng)鏈管理下，補(bǔ)貨也只需10-20天。相反第一種方式則要承擔(dān)庫(kù)存壓力，并占用資金，且品牌商的主動(dòng)權(quán)很容易被庫(kù)存壓制。”

　　不過(guò)，目前并不是所有的品牌商都愿意學(xué)習(xí)第二種方式，適當(dāng)讓利給供貨商。

　　記者手記：淘品牌供應(yīng)鏈還有哪些可開(kāi)采的空間?

　　過(guò)去幾年災(zāi)難式的庫(kù)存壓力，讓不少鞋服品牌意識(shí)到供應(yīng)鏈管理的重要性。不過(guò)值得關(guān)注的是，以O(shè) EM起家的淘品牌，供應(yīng)鏈究竟還有哪些可提升的空間?

　　“供應(yīng)鏈最大的痛點(diǎn)在于溝通效率低。”做鞋扣飾起家的林雙德深感現(xiàn)在這條供應(yīng)鏈還是比較粗的，供應(yīng)鏈的速度還有提升的空間。原料廠—鞋材城—生產(chǎn)工廠—品牌商是一雙鞋要走的生產(chǎn)流程。這是鞋的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，這個(gè)過(guò)程往往要十幾天，但事實(shí)是只要原料到齊，一天就能把一批鞋生產(chǎn)出來(lái)。對(duì)于中間巨大的時(shí)間差，林雙德直指問(wèn)題出在溝通環(huán)節(jié)上。

　　獲得IDG的投資，林雙德在思考如何打通原料廠、生產(chǎn)工廠以及品牌商三個(gè)環(huán)節(jié)以提升效率。在他的構(gòu)思中，其實(shí)柯瑪妮克可將供貨商需要的所有原料按相同原料集成一個(gè)批次，由他們直接對(duì)接原料廠采購(gòu)，讓原料直接從原料廠進(jìn)入生產(chǎn)工廠。一是砍掉鞋材城環(huán)節(jié)節(jié)省渠道成本;二是溝通效率更高。

　　“生產(chǎn)成本可以有10%以上的下降，而生產(chǎn)周期可以縮短3-10天。”在林雙德看來(lái)，像蘋(píng)果的供應(yīng)鏈，其原材料商是蘋(píng)果指定的，供貨商到這些指定點(diǎn)采購(gòu)原料，實(shí)際上供應(yīng)商僅相當(dāng)于一個(gè)組裝廠，這樣會(huì)讓產(chǎn)品的質(zhì)量更為可控。

　　另外，鑒于淘品牌小批量、多批次的特征，將生產(chǎn)工藝拆解也是提升供應(yīng)鏈效率的另一條通道。

　　林雙德指出，比如幾千雙的量如果分散到每個(gè)工廠，量很小，但如果這些鞋拆分成不同部位，由其中一家有優(yōu)勢(shì)資源的廠做，不但能提高鞋廠的效率還能讓最后成鞋的質(zhì)量更高。

　　為此，林雙德開(kāi)始試水。不過(guò)，“工藝的高度化細(xì)分目前還不是很完善，大廠的積極性并不是很高，僅在引導(dǎo)小廠來(lái)試水。現(xiàn)在的問(wèn)題不是鞋廠愿不愿意做，關(guān)鍵是能否讓鞋廠的效益更好。”

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