CIO離職

　　在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

　　閔捷表示美邦O2O業務不會因為自己的離開而受影響。同時，美邦方面也對新金融記者表示：“O2O是公司層面的重大戰略，IT技術部門是非常重要的協同執行部門之一，但更重要的是上下游各業務部門協同作戰整體推進，美邦在過去、今天還是未來都不會由于個別部門負責人的變動給公司層面的整體業務發展帶來影響，”但由于閔捷 “在社交能力方面尤為突出，就如一個社會活動家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協合作業務溝通方面可能會受到一定的影響”。

　　此外，美邦處于移動互聯網化商業模式創新大轉型時期，需要面對大量變化，并要實時應對組織變動及業務流程重建等重大變革性的工作，“在這個過程中，難以避免會有個別管理者有這樣那樣的不適應”。

　　這種不適應在多位前美邦管理人員看來，可能與董事長周成建本人有關。“在美邦內部，人才的流失并不少見，因為他們更多的是執行老板(周成建)的想法，周為人非常強勢，絕大部分人都是執行者而已，和他合作過的人大都有類似的評價”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說。在他看來，“如果企業做到這么大的規模還是某一個人說了算，那就會很危險。”

　　這已不是閔捷第一次離開美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負責人，并開始規劃邦購網。“閔捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業，但那個時候傳統企業做電商的還比較少，所以內部的觀點也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔任CIO。在美邦O2O戰略啟動儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創業者主導轉變成管理者主導，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經進行了深度溝通，我們現在在美邦的發展理念上是一致的。”

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發生了變故。2014年6月，他再次離開。

　　中投顧問輕工業研究員朱慶驊認為，閔捷在美邦O2O戰略甚至在其互聯網轉型戰略中是扮演引導者角色，“在沒有找到合適人才頂替的這段時間，美邦O2O戰略無疑會受到影響”，他對新金融記者說。

　　美邦方面并未具體提及是否已找到合適的人來頂替閔捷，只是相信“美邦會有越來越多的員工共同努力，包括平均司齡超過十年忠實粉絲型的員工和剛加入公司的新生力量，積極支持美邦走向以全面移動互聯網化為商業模式的事業發展目標。”

　　O2O待考

　　自稱裁縫的周成建在互聯網大背景下，很自然地將自己的目標定格在互聯網裁縫。早在2010年美邦就曾提出互聯網裁縫夢想，但由于當時各方面還不成熟，所以沒有全面啟動。正因為如此，邦購網才有了被剝離上市公司的經歷。

　　2013年，10月美邦宣布將收回邦購網電子商務平臺，全面融合實體鋪及互聯網業務運營，公司控股股東“上海華服投資有限公司”擬將邦購網域名無償轉讓給公司，此舉被業界解讀為美邦將重新布局電商業務。

　　“通過近四年的積累和思考，現在更加明白如何更加完整地系統思考把它轉化為執行策略和行動方案，更好地為消費者提供更加全面的購物體驗和互聯網購物的深度互動體驗，我們會抓住這個三元一體的時代機遇，利用現有渠道資源、加盟商資源、供應商資源和品牌資產來創新轉型深挖潛力，公司也將迎來一個嶄新的時代，”美邦方面解釋。

　　在宣布自有電商平臺“邦購網”回歸上市公司十天后，美邦開始高調推進其O2O計劃。據了解，O2O布局是配合美邦的百店形象升級計劃、產品升級計劃而展開的，目的“旨在通過流程實踐，獲取在系統、運營各環節、流程向O2O模式轉型的可靠經驗。在獲得可靠數據支持的基礎上，未來將通過項目投資回報評估后復制到全國重點店鋪，為消費者帶來情趣性的購物環境與互聯網自由檢索、便捷支付的購物體驗。”

　　在鞋服行業獨立評論人馬崗看來，O2O是傳統企業做電商很接地氣的一個做法。“客流的碎片化表明買東西可以在線上也可以在線下，這就需要有移動的服務平臺，僅一個邦購網是不夠的，”他對新金融記者說，“將線下和線上的資源強烈關聯起來，把線下的客戶資源引流，這個方向肯定是對的”。

　　在業內，美邦是公認的踐行O2O比較早的企業。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開門迎客標志著其O2O戰略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內使用平板電腦或手機上網，登錄和下載品牌自有APP，以此實現線下用戶向手機APP的轉化。

　　接下來的半年多，美邦在全國各地先后開啟了幾家類似的O2O體驗店。“目前在全國的直營店鋪基本實現了商品信息的線上線下互聯互通，即如線上線下商品的互購、發貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了。”

　　馬崗也進一步指出相比其他服裝企業，美邦做O2O有相對的優勢，“目前他的體驗店大部分是直營店，而其直營店大多都是在核心城市的大店，輻射能力是比較強的。”

　　然而，用戶的消費習慣并非是一朝一夕就能培養起來的。一位成都的消費者對新金融記者坦承：“我都已經到店里看到這些衣服，何必再用手機APP去下單呢，這不是多此一舉么。”面對這樣的尷尬，美邦表示：“我們只是提供消費者更多的一種選擇，并不是說在店里就一定要通過手機去買。”

　　至于咖啡、Wi-Fi這些增值服務，也是為了給顧客全新的感覺，“更具粘性，目前來看，購物環境的升級和O2O業務的推進帶來購物體驗的改善，店鋪銷售出現了明顯增長”。但在一位不具名的業內人士看來，這種方式顯現的效果未必能長久。

　　“喝咖啡可以去星巴克，上網可以去網吧，有多少消費者是想去體驗這些的，”更重要的是“這些附加的購物體驗美邦能做，其他企業也能做，時間長了就沒有什么優勢了”，他說。

　　而對比快時尚品牌優衣庫，美邦的O2O實踐更顯單薄。馬崗介紹：“優衣庫供應鏈的每一端都在他的IT系統內流動的，快時尚最核心的就是IT系統。”而對目前的美邦來說，O2O僅是公司的一個部分，從這一點看，美邦的路還很長。

　　品牌軟肋

　　周成建曾說“在互聯網時代，品牌不再是服裝的符號，其正在被場景符號所替代。”美邦O2O體驗店中的“中央車站”、 “候車廳”等都構成了場景符號。

　　然而，在上述業內人士看來，場景符號永遠不可能代替服裝品牌和產品本身，“沒有品牌哪有產品，產品不提高如何與消費者對接?其實做O2O是滿足消費者的購物需求而非咖一城一故事的概念需求，這些只不過是附加的，不是非要不可。”另外，“場景也是有品牌精神的，畢竟消費者是想買到性價比合適，款型、板式都合適的衣服，這些才是基礎”，他進一步指出，“某種程度上，美邦現在是營銷導向而非產品和品牌導向”。

　　對此，王鐘明也表示贊同。“消費者對美邦這種大眾的類快時尚品牌本身的忠誠度就不高，他們更忠誠于這個品牌群，ZARA的不合適就去美邦，美邦不合適去看優衣庫，這個群里面誰家的產品都可能會買，所以品牌和產品本身非常重要”。

　　雖然，美邦方面表示“無論在什么時候，產品質量一直都是放在第一位的，我們不會因為其他業務的推廣忽視產品質量。在我們的全面升級戰略中，產品設計和質量的提升是占據了優先位置的，同時也優先配置了大量資源”，但現實的情況似乎不那么盡如人意。

　　“曾經的美邦定位是比較清晰的，主要針對18到25歲的學生，款式也偏時尚”，前述業內人士指出，“后來國際快時尚品牌如ZARA,H&M逐步蠶食這部分市場，而美邦做出的品牌定位的調整并不清晰。”

　　周成建稱要把美邦從學生裝定位轉變成以追求時尚活力為生活態度的客群，而在王鐘明看來，所謂的“追求時尚活力為生活態度的客群”這一定位本身范圍就很廣，很難界定。

　　“美邦”這個品牌成功后，又推出多個品牌，中高端時尚品牌ME&CITY、線上專供品牌AMPM等，但“由于沒有特別明顯的區分，所以效果并不很好。尤其是ME&CITY，價格還上去了。今年1月，位于北京王府井步行街的ME&CITY已經關店。

　　此外，今年1月美邦的納米絨產品被中國羽絨工業協會質疑，也引起了消費者對其質量的關注。

　　朱慶驊指出，渠道對于服裝銷售的確至關重要，但是在目前線上、線下各類渠道都有眾多品牌的情況下，服裝品質才是重點。隨著服裝市場的發展，服裝供應量迅猛提高，各品牌競爭激烈，只有品質才能使服裝品牌在市場站穩腳跟。美邦產品存在的問題是設計水平不高，難以滿足消費者個性化需求;品牌定位出現混亂，品牌形象不清晰。

　　無論如何，對于未來的情況，美邦還是有清醒的認知的，在其2014年一季度財報中指出“去年下半年以來公司通過產品及供應鏈創新、O2O體驗店鋪升級等舉措為公司全面推動互聯網化轉型創新奠定基礎。互聯網化創新轉型是從企業文化、內部組織、績效管理到業務管理及商業運作模式的一個系統工程，目前公司正在積極推動。預計2014年上半年公司面臨的市場壓力仍較大，財務業績會出現一定幅度的下滑。”

　　在2013年第三屆中國上市公司領袖峰會上發表主旨演講時，周成建曾放出豪言“我堅信，花十年時間，中國大眾化服飾品牌一定有機會主導世界市場。”相比這個遠大的目標，或許美邦該做的是解決好現存的問題，迎接未來的挑戰。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）