【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】凡客誠品仍然是一家知名公司，但已經(jīng)不再是明星公司，它至今仍然在為2011年的失誤埋單。“凡客體”已經(jīng)成為過去式，凡客誠品在電商中的市場份額也已經(jīng)跌到前十名開外，在電商的競爭中，只需要一年時間，明星公司的光環(huán)就可以消失殆盡。“凡客最后的機(jī)會是‘小米化’。”CEO陳年說，這當(dāng)中的意思是，凡客誠品將會像小米公司那樣，更多依賴自有品牌，減少和第三方的合作。這個想法自然受到雷軍的認(rèn)同，在凡客的第七輪融資中，雷軍是領(lǐng)投人，同時，他也是凡客的長期投資者。這1億美元的投資，成為凡客IPO推遲后的救命稻草。

　　從明星跌落成小卒，凡客的遭遇很大程度上是源于2011年的冒進(jìn)。

　　凡客前六輪融資分別為：聯(lián)創(chuàng)策源與IDG投資200萬美元;軟銀賽富1000萬美元;啟明創(chuàng)投與IDG等約3000萬美元;老虎基金約5000萬美元;聯(lián)創(chuàng)策源與IDG等1億元美元;淡馬錫與嘉里集團(tuán)等2.3億美元，總計約4.22億美元。

　　2007年，凡客上線，憑借“凡客體”的營銷和價格低廉的服裝產(chǎn)品，一度創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)品牌的神話。但從2011年，凡客宣布由于資本市場低迷、估值等問題推遲IPO。2011年凡客誠品瘋狂擴(kuò)張品類，光襯衫款式 就有數(shù)百種，但銷量卻持續(xù)下滑。這背后是一系列快時尚品牌的突飛猛進(jìn)，優(yōu)衣庫、H&M、GAP等品牌在中國的開店數(shù)已接近1000家，每一家新店的開張都是對凡客用戶量的搶奪。

　　官方數(shù)據(jù)顯示，在凡客瘋狂擴(kuò)張的2010年，其銷售額從2009年的4億多元提升到20億元，賣出3000多萬件服裝，業(yè)績增長300%。這一數(shù)據(jù)讓陳年樂觀地認(rèn)為，凡客在下一年會更加兇猛。然而到了2011年，凡客好景不再，當(dāng)年3月，凡客因“29元T 恤”形勢一片大好，隨之大幅擴(kuò)張人員、地盤，通過不斷增加庫存單品量來占據(jù)市場份額。對公司前景的樂觀，促使陳年和管理團(tuán)隊(duì)決定在這一年啟動IPO 計劃。由于“資本環(huán)境低迷、估值等”問題，凡客上市計劃夭折。上市融資夢碎后，凡客2011年冒進(jìn)留下的弊端一下子被放大。極度擴(kuò)張使凡客當(dāng)年底的庫存達(dá)到14.45億元，總虧損接近6億元，制定的100億元銷售目標(biāo)僅完成了38億元。

　　陳年認(rèn)為，凡客走到這一地步，很大程度上是由于2011年的冒進(jìn)。“2011年的當(dāng)頭一棒，把我們打暈了。這之后我們一直在消化當(dāng)時埋下的隱患。”陳年說。自2012年5月開始，凡客在B2C市場的流量占比呈下滑趨勢，10月為凡客周年慶，流量占比有所上升，但相比5月仍然下滑34%。2012年底，凡客開始了史無前例的清庫存，當(dāng)時也被陳年說成是“生死存亡、死里逃生”的危機(jī)時刻。然而清庫存一直在持續(xù)。直至現(xiàn)在，凡客還是不少品牌的清庫存平臺。凡客也嘗試過淘寶模式，大量引入第三方品牌，試圖從垂直電商向平臺化發(fā)展，然而這種混搭模式收效甚微。

　　其實(shí)很多服裝之外的產(chǎn)品，凡客都做不來。

　　凡客遇到的麻煩不是新問題，仍然是傳統(tǒng)制造零售業(yè)所熟知的兩個敵人：庫存和現(xiàn)金流。過去一年來，陳年對此有了更清醒的理解：“我們并沒有真正建立快時尚的供應(yīng)鏈體系。”仍然是制造出成品后，送入庫房，然后依靠廣告等營銷手段賣出，但到每季結(jié)尾，總不免產(chǎn)生大量過期存貨。這樣的生意鏈條，和傳統(tǒng)服裝行業(yè)并無二致。陳年后來發(fā)現(xiàn)，與其堆積成衣，還不如儲備紗線，庫存成本只有1/5，卻可以在市場轉(zhuǎn)向時及時調(diào)整和處理。

　　陳年說，過去對于公司經(jīng)營的數(shù)據(jù)，他只關(guān)心結(jié)果：銷售額、新增用戶和老用戶這三個指標(biāo)。但今天，他更關(guān)注產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率。把這些指標(biāo)作為前提，是判斷一個產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要依據(jù)。“這對我來說是很大的變化，這兩年來我才學(xué)會這些。”陳年說，“我過去看的數(shù)據(jù)是錯的。”

　　凡客從做襯衫起家，到現(xiàn)在商品種類越來越多，都是一步步賣出來的，但陳年不得不承認(rèn)，其實(shí)很多產(chǎn)品，凡客都做不來。他舉例說，“以前做了化妝品，我膽子太大了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)做不下去了。”不自量力的另一個表現(xiàn)就是，管理的失控。這表現(xiàn)在，在效益管理的重壓之下，員工很容易發(fā)生“拆東墻補(bǔ)西墻”，用整體數(shù)據(jù)的靚麗掩蓋一部分問題。“比如說，過去一個事業(yè)部同時做三個產(chǎn)品，杯子、煙灰缸、煙，你的杯子賣得特別好，但煙灰缸卻不怎樣，但我看到的結(jié)果是整個事業(yè)部的增長。”陳年說，“事實(shí)上，他只需要做的是杯子，而他卻在玩命地賣煙灰缸，用過去掙錢的杯子掩蓋你犯錯的煙灰缸。”

　　凡客的最大麻煩是目標(biāo)客戶青黃不接。

　　根據(jù)艾瑞咨詢對國內(nèi)B2C網(wǎng)站的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前凡客誠品在整個市場中只占到0.7%的份額，就現(xiàn)狀而言，凡客失敗是不爭的事實(shí)，但還沒到關(guān)門的境地。

　　在陳年的心目中，凡客是一個品牌，凡客的經(jīng)營戰(zhàn)略都圍繞如何把“凡客”塑造成為中國第一大互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而進(jìn)行。陳年對于凡客的定位是沒有錯的，做互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌。在國內(nèi)主流網(wǎng)民年齡不超過30歲的市場環(huán)境下，凡客鎖定這一主流消費(fèi)群體，并喊出快時尚的概念，足以看出陳年在經(jīng)商方面的犀利眼光，這也成為凡客這一品牌能夠走紅的重要原因。從市場營銷的角度來說，既然凡客定位于互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，那么產(chǎn)品的價格、品質(zhì)都要與這一品牌遙相呼應(yīng)。產(chǎn)品與品牌的同步，是品牌能否實(shí)現(xiàn)溢價的關(guān)鍵所在。其實(shí)，按照陳年創(chuàng)業(yè)時的構(gòu)想，把凡客打造成為一個家喻戶曉的互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，并實(shí)現(xiàn)品牌的溢價。現(xiàn)在看來，在一輪又一輪的名人代言營銷后，凡客品牌影響力急速攀升，而凡客產(chǎn)品質(zhì)量卻不斷縮水，強(qiáng)烈的反差讓凡客這一品牌影響力盡失。事實(shí)上，凡客產(chǎn)品質(zhì)量低劣一直被很多用戶抱怨，這是凡客當(dāng)下危機(jī)的真正根源。

　　陳年說，新一輪融資后，凡客再次將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移回凡客品牌建設(shè)上，搖擺了幾年的凡客最終發(fā)現(xiàn)只有做服裝品牌一條出路。雖然凡客在過去兩年遭遇了高庫存、拖欠供應(yīng)商貨款等困難，但以雷軍為代表的投資方還是對前景看好。

　　在互聯(lián)網(wǎng)分析師洪波看來，凡客的最大麻煩是目標(biāo)客戶青黃不接。“具體地說，凡客前期積累的老用戶逐漸成熟，這些用戶無論是年齡還是物質(zhì)條件都已發(fā)生了巨大變化， 現(xiàn)在和凡客的品牌定位開始不那么對接，所以都陸續(xù)地離開了凡客。新用戶的積累隨著凡客的下滑，又顯得后續(xù)嚴(yán)重不足。”陳年自己也認(rèn)為，如果凡客要重新走品牌塑造的路子，只有兩條路可走：一是選擇佐丹奴模式，不斷向下遷移，從一二線城市移到三四線城市;二是學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫，通過控制核心技術(shù)、設(shè)計、生產(chǎn)等流程，掌控產(chǎn)業(yè)鏈。但無論如何，新融來的1億美元是凡客最后的機(jī)會了。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）