在深圳華強北茂業百貨的優衣庫門店，上崗不到三個月的黃靜沒有想到，自己才接待過的那位詢問襯衫款式的顧客，就是前來暗訪的大中華區老板潘寧。

　　“比想象中親切，很年輕。”這是她對這位低調的46歲優衣庫中國掌舵人的第一印象。

　　黃靜本以為自己會和大部分零售行業的店員一樣，一輩子見不到大老板的面。畢竟，作為迅銷集團全球高級執行副總裁、優衣庫大中華區CEO，潘寧手下管理的員工數量超過1.6萬人。黃靜沒想到，自己會很快在一次培訓上再見到潘寧，而此后幾乎是每兩個月見面一次。

　　在潘寧的領導下，一個非比尋常的、高效的優衣庫開店計劃正在中國市場進行。

　　截至目前，優衣庫在中國有超過260家門店，遍布50多個城市，占品牌所有海外門店數量的一半以上，擴張速度和店鋪總數超越了并稱為中國快時尚三駕馬車的ZARA、H&M以及老牌快時尚品牌GAP。

　　過去一年，這家公司在經濟低迷期逆市增長，達到歷年經營的巔峰狀態。僅2013年8月31日當天，全國有11家優衣庫新店同時開張;營業面積超過6000平方米的優衣庫最大、最新全球旗艦店——UNIQLO SHANGHAI(優衣庫上海)開業當天創造了淮海路服飾品牌的單日銷售新紀錄;2013年淘寶雙十一購物節中，優衣庫躋身億元俱樂部，創造了超過1.21億元的銷售奇跡，成為天貓排名第六的單一品牌。

　　在接受記者專訪前，潘寧剛剛出現在優衣庫北方市場的經營層溝通會上，回答了關于“如何降低店員流失率”的問題。和黃靜一樣來自各大高校的150名應屆畢業生作為未來店長參加了這次會議。這是潘寧第六個年頭這么做。每個月，他和他的副總都要分別趕赴全國，負責兩場這樣直接面對一線員工的交流。

　　2013年，優衣庫在中國新開店鋪82家，招聘未來店長470人。按照每年新開80至100家店鋪的速度，優衣庫今年計劃招聘530名黃靜這樣的未來店長，而潘寧將直接負責他們每一個人的最終面試。

　　他的這一做法延續了優衣庫品牌創始人柳井正的傳統。1995年，碩士畢業的潘寧從東京跑到日本山口縣，應聘優衣庫的店長候補，面試錄用他、每個月為他答疑解惑的正是柳井正本人。

　　這位個子瘦小、灰白板寸的日本企業家有一句名言：“不會游泳的人，就讓他們沉下去好了。”但在2008年金融危機中，柳井正的個人財富非但沒有縮水，反而借助優衣庫的逆勢增長一躍成為蟬聯數年的日本首富。64歲的柳井正近幾年常說的一句話是：“優衣庫的成功有一半要歸功中國市場。”

　　優衣庫的母公司——亞太地區最大服飾零售商迅銷有限公司2013財年財報顯示，迅銷集團全球總營業額超過100億美元，已成為全球第四大服裝零售企業。在2013年9月至2014年2月的中期業績報告中，迅銷集團再次創下歷史紀錄——公司銷售凈額7643億日元(約合467億元人民幣)，較上年同期增長24.3%。迅銷公司稱，銷售凈額的增長主要得益于優衣庫海外的強勁業績，其中中國區的銷售對集團總銷售額的增長貢獻最大。到目前為止，優衣庫每年有6億件商品產自中國內地，優衣庫75%的供應商來自中國，每天有超過80萬的中國人在為優衣庫工作。

　　今天，中國已經成為優衣庫最大的海外市場。3月5日，迅銷有限公司正式在香港上市。這是迅銷繼1994年在日本上市之后，首次在海外市場上市。迅銷首席財務官岡崎健稱，上市主要原因，是為了在經濟蓬勃發展的大中華及東南亞地區，提高迅銷集團、優衣庫及旗下各品牌的知名度。

　　定位中產，告別滑鐵盧

　　但優衣庫在中國市場的開頭卻并不美妙。

　　張春燕現在是優衣庫的忠實粉絲。她覺得今天優衣庫的店鋪與過去相比發生了翻天覆地的變化，“那時候感覺就像個賣便宜貨的大賣場�！�

　　優衣庫一度在中國遭遇水土不服。2002年，優衣庫進駐上海，比H&M與ZARA提早了整整四年多;2005年優衣庫進駐北京，因為虧損不到一年就撤出了北京市場——在潘寧2005年底接管中國市場時，這家日本公司在大陸的9家門店無一盈利。

　　柳井正寫過一本《一勝九敗》，書名簡直就像優衣庫在中國經歷過的錯誤集。

　　“我花了幾個月的時間去說服他們(總部)，”潘寧對記者回憶道，“大家知道優衣庫強調改變常識，但是畢竟對中國市場的理解還是有局限性的，用國外的思路去做肯定是有問題的。非常幸運的是，我是中國人，理解中國的市場�！�

　　潘寧提出，優衣庫在中國將針對的顧客群定位在中產階級，這讓日本方面大吃一驚：從來沒有人挑戰優衣庫“Made for all”(面對所有人)的口號。“他們沒有想到，中產階級的概念在兩個國家是不同的，日本社會的‘所有人’其實在中國來看，都是中產以上。”

　　最早的上海優衣庫門店延續日本創業時“郊外店”的傳統，將店鋪設置在價位便宜的地段，店鋪陳設也較為簡單，小的店鋪只有60平方米。加上在高關稅的壓力下，為保持在日本的低價定位，中國市場的產品面料全部改過標準——產品品質與日本市場差距明顯。更糟糕的是，優衣庫還陷入與其他休閑服品牌價格戰的泥潭。

　　“如果我們面對所有人，就必然會導致我們和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我們本身的價值就不能最大化地發揮出來，因為我們是國際化的品牌，”潘寧對記者反思道，“所以從這個觀點去切入，我把優衣庫的定位確立在了超越這些品牌的領域�！�

　　潘寧用實際行動去說服日本總部接受他“面向中產”的定位調整。在接手整個中國內地市場之前，他所創造的“香港模式”已經讓日本驚訝。在香港，盡管優衣庫定位在中產，價位也比日本市場貴，但毛利率卻比日本市場要高。

　　2005年，潘寧又提出“不要采用中國風格，而要建立與日本相同的門店”，將商品和銷售改為了日本風格，在保證產品質量的前提下，進行價位調整。

　　“現在我們在中國大陸賣的還是比日本貴10%至15%，這是考慮到中國的關稅等成本。但我們并不是單一地去提價，而是讓這個提價在可以接受的范圍內。怎么讓消費者接受?就是讓他有最大的滿足感，通過購物體驗去感受�！迸藢帉τ浾哒f。

　　2006年，優衣庫在被評為中國最佳Shopping Mall的上海港匯廣場開出一家1000平方米的店鋪，向顧客承諾：凡是在倫敦和東京優衣庫店能買到的商品在這里都能買到，每周上新。這家擁有昂貴吊燈、在裝修上“花了大錢”的店鋪傳達出清晰的品牌個性。拋棄了大眾路線的優衣庫，開始以一個來自比鄰發達國家的姿態向中國新興的中產階級傳遞出一個比低價更具吸引力的信號：有品質的生活應該是這樣的。2008年，優衣庫帶著與全球創意人士合作推出的UT系列重返失利的北京市場，并獲得了時尚人群的歡迎。

　　這一系列的做法使優衣庫的品牌形象產生了巨大變化。“優衣庫最初的成功，主要得益于廉價的中國制造，并在日本市場打贏了價格戰。”零售行業數據分析師楊欽說。

　　盡管中國的人均收入與日本相差十倍，但是經過近30年的高速發展，在發展中國家里仍然最快出現發達國家遭遇的社會問題，如人口老齡化、經濟增長減緩等。UTA時尚管理集團中國區總裁楊大筠認為：“經濟的持續低迷，使得中國人的消費需求也產生了結構性的改變，富裕人群對奢侈品的需求減少了，轉而追求性價比更高的商品;35歲以下的年輕人群已經在逐漸取代原先較年長的消費主力，他們的消費觀念非常不一樣，不會因為經濟低迷或者收入減少就停止消費。這對中國快時尚市場的發展起到了很大作用。”

　　獨一無二的門店

　　下了班，黃靜也曾去附近的ZARA逛過。“沒有這么快的節奏，悠閑得多，不像優衣庫，每個人都是一路小跑，一邊疊衣服，一邊看到客人就要高喊歡迎光臨，一挑選衣服就要遞上購物籃，根本停不下來。”

　　黃靜在優衣庫的崗位叫做“店經理儲備干部”，直接從大學應屆畢業生中招收，進入一線門店學習如何成為優衣庫的未來店長。在定期接受 “優衣庫大學”的培訓之前，他們要做的事和普通店員一樣：掃地、疊衣服、擦玻璃，學習如何面帶微笑，對客戶說出歡迎光臨。

　　為訓練員工學會微笑，優衣庫有一項著名的“咬筷子”練習：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。

　　在同類的服裝零售行業中，優衣庫的工作是出了名的辛苦：疊一件衣服要在70秒內;收銀的速度是掐秒表計算的;每一家優衣庫門店的店長，每半年都必須在全國范圍內調動一次工作地點。日本企業的嚴謹在這里得到了淋漓盡致的體現�！懊刻斓呐虐啾砩�，可以看到每15分鐘要求你具體做哪件事情。”作為未來店長，黃靜曾經制定過這樣的排班表，在一個擁有40名員工的店，把所有人的工作班表排完，需要一個多小時。一些因為不堪壓力而離開優衣庫的門店員工把這里叫做“魔鬼訓練營”。

　　但優衣庫的干部及店員在零售行業卻備受青睞，經常遭其他品牌“挖角”。黃靜就曾收到過ZARA、GAP和蘋果公司的電話。

　　一般而言，優衣庫會在已經成熟的一家門店配備3名這樣的“儲備干部”，為每年急速擴張的近百家新開門店輸送新鮮血液。黃靜和她的同事們在門店學到的，不僅僅是按部就班的體力工作。作為柳井正“經營者”思想傳道士的潘寧對記者一再強調：“店長就是經營者�！奔词故莾炓聨煲患易钚〉牡赇�，一年的銷售額也超過2000萬人民幣，旗艦店則高達幾億元，配置四五百名員工，“這樣大的規模，店長跟一家企業的老板有什么不同呢?沒有什么不同�！�

　　優衣庫不是“總部決定、分店服從”的傳統連鎖店模式，它的店長被賦予了極大的權力：可以自行決定和調整訂貨量、商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等。

　　疊衣服不僅僅是疊衣服。“觀察你所賣的商品，在疊衣服的同時注意到哪一款、哪個尺碼、哪個顏色好賣，我們叫SKU，也就是最小的管理單位。”潘寧說，“你的存貨跟出貨是不是正常的比例關系，如果不是的話就要修改銷售計劃。除了觀察什么好賣，還要觀察什么不好賣，這也是非常關鍵的，直接影響到最終會不會成為不良庫存。”

　　和許多中國本土服裝品牌不同，優衣庫在中國開設的全部是直營店，摒棄了代理商、經銷商等中間環節，徹底實施低成本經營，這就是典型的品牌專業零售商經營模式(SPA)。盡管在每年擴張80至100家店的前提下，這種做法會帶來很多挑戰，但是卻讓優衣庫贏得了市場反應的速度。

　　它的速度有多快?一個例子是，每當門店有滯銷品時，店長便會向總部要求申請變價。當天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價格進行銷售。一個數字是，優衣庫的客戶中心每年收到的顧客意見、反饋大約7萬個。優衣庫會根據這些來自消費者的建議不斷進行產品改良和開發，如增加某些型號、顏色或功能。

　　這讓潘寧無暇在業務之外的公眾場合露面或接受采訪，使得這位優衣庫中國的幕后掌舵人愈發顯得低調、神秘�！拔規缀醪辉谕饷嬷v話或者參加論壇，我需要更多的時間親自去帶隊分析這些一線得來的數據，親自去研究怎么在賣場當中去做出最好的銷售�！迸藢幷f。

　　一位優衣庫的前員工對記者透露，優衣庫每次周會，都會討論每個部門要放多少貨架，提前確定好什么時候賣完，然后下周然后下周按照上一周的銷量預估商品還有幾周能賣完。優衣庫可以保證每周進行全國范圍內所有店鋪的統一價格變動，每次變動不低于全部產品的20%。

　　歸根到底，它的核心競爭力正是以商品企劃為核心的終端銷售能力。

　　資深時尚零售人士、上海睿雍企業投資管理有限公司總經理沈均認為，潘寧的本地化策略中最重要的是發揮了原本被低價折損的優衣庫最大的武器：性價比和服務。與ZARA、H&M等快時尚品牌相比，優衣庫的服裝質量被認為是最好的。另一方面，在中國內地的消費者還沒有接受到真正良好服務的時候，在服務中強化原汁原味的日式服務，讓顧客大吃一驚，對品牌另眼相看。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）