【中國鞋網-品牌觀察】近日，李寧公司在港公布了2013年業績，全年收入58.24億元人民幣，毛利潤25.94億元人民幣，同比上漲3.2%，整體毛利率較2012年的37.7%顯著改善至44.5%，顯示了較強的盈利空間，且多項經營指標表明李寧公司變革計劃第一階段取得理想成績，包括直接零售約占李寧品牌銷售額三分之一;渠道庫存之中新產品占比回升至2011年水平;以及新產品零售額于2013年下半年按年錄得中單位數升幅。

　　自2012年7月啟動變革以來，李寧公司的一舉一動頗受外界關注。在中國體育用品行業過去20多年經歷快速增長的過程中，李寧公司都扮演著先驅者的角色，在產品、市場、渠道、管理等等方面引領著行業的發展。如今，在整個體育用品行業面臨轉型調整的當下，李寧公司又率先開展變革，成為國內首個提出并且開始實施商業零售模式的體育用品公司。在實施變革轉型以來的18個月內，李寧公司具體開展了哪些舉措，又取得了什么樣的成效?國際投行瑞銀在早前的研究報告中就曾指出，李寧新管理層在很短的時間內，完成了大量重要而且繁重的工作，相信公司業務將迎來拐點。今天，李寧公司執行副主席兼代理行政總裁金珍君將與大家分享李寧公司的變革進展以及他對行業的觀察。

　　在我看來，如今我們已經完成變革計劃的一半，借此機會我希望與大家分享李寧的變革進展，與投資者就如何打造一個偉大的中國品牌這一話題，談談我對未來的看法。我之前的工作經歷了重要產業中具有市場領導地位的公司的成功轉型，這些公司來自中國到亞洲范圍，從汽車行業到女鞋行業;從已趨飽和、日漸下滑的市場，到快速成長的市場。盡管如此，在我參與的所有企業變革中，李寧的變革對我來講仍是非常特殊的一個，因為我們需要面對的是極具挑戰的宏觀經濟與競爭環境。我們必須要應對的，正是當下中國體育用品行業乃至整個零售產業正在經歷的巨大變化。美國花了50多年，才實現從無差別零售渠道標準化營銷模式到今天以消費者為導向的專業化零售業務模式的轉變，其中以多種垂直零售商業模型最具代表性;然而中國在不到20年的發展時間里正快速經歷這一重大轉變，其方式也更為劇烈而不同尋常。

　　順應市場變化的大膽變革

　　我們在2012年7月開啟了大膽的變革計劃，當時大多數業界同行卻仍然在否認自身增長模式存在缺陷;而不到一年后的時間里，他們中的許多人開始成為同樣變革的跟隨者，更有一些人甚至公開宣稱已經快速取得勝利。對此，我感到非常疑惑，根據這么多年的經驗判斷，我知道企業變革絕非易事，對商業模型和企業運營模式進行成功轉型需要多年才能完成。而且，僅有少數企業能真正實現成功變革，并最終成就一個偉大的品牌。盡管過去我在零售行業已經成功主導了三次企業變革，在李寧，我仍然虛心地向各領域專家廣泛請教，用幾個月時間研究那些曾經經歷了目前中國市場現階段正在發生的一切的市場。即便如此，我們仍舊需要根據過程中的進展及不足不斷完善我們的變革計劃。

　　中國的體育用品行業遠比外界想象中的更為復雜和困難。大多數中國體育用品公司都沒有零售與品牌運營的相關經驗;他們往往是批發商出身，與同樣無經驗的家庭式零售商合作，而這與那些擁有多年豐富經驗的美國零售巨頭相比形成鮮明對比。這使得他們的重心隨后放在了靠開店數量進行快速擴張，而不是真正去了解消費者的需求、建立高效的推廣平臺和零售經營模式，以及建立擁有獨特的、強有力DNA的品牌。這些后來者從快速擴張方式到品牌標識、店面裝潢以及市場推廣、產品設計都對行業領導者進行盲目模仿，這讓一些追隨者搭上了經濟順風車，依靠相對寬松的資本市場得以迅速發展。當然，那時的中國存在大片市場空白，讓他們有大把機會開辟新店。而缺乏創新功能及獨特設計的廉價產品銷售狀況良好的原因是，當時的消費者對高端品牌產品的購買力有限，同時在低端價位產品上也缺乏足夠多的選擇。然而，隨著消費者品位的提高，對運動功能方面也有了更多細分需求，舊的商業模式因此面臨很大問題，已經無法有效運轉。同時，消費者不僅購買能力逐漸提高，所面臨的選擇也越來越多樣化，這種多樣化的選擇不僅來自日漸飽和的體育用品行業，還來自休閑服裝領域的強烈競爭。

　　作為當時優秀企業的代表，李寧公司致力于打造一個注重科技和產品創新的獨特品牌，然而傳統的批發模式導致其難以快速捕捉迅速變化的消費者需求，其通過經銷商環節的運營機制缺乏與消費者的直接溝通，這最終導致李寧的渠道庫存高企和店面虧損。我認為，過度商品化和盲目模仿在“新標準”下的中國市場無法繼續長久立足，就像這種模式在全球其他主要體育用品市場同樣不能立足一樣。我們前進的道路必須創新，包括從品牌價值定位、產品創新到零售商業模式創新，同時要在資源和基礎設施方面增加投資，致力于打造一個偉大的品牌，真正為中國的體育愛好者服務。我們有信心，在不遠的將來，投資者會看到我們的工作成果，會看到　我們給這個公司帶來的真正價值，而最終這些成果會通過我們的財務業績體現出來。

　　盡管我們尚未完成變革，但我們知道我們已經取得了很大的進步。我們正密切跟進變革進程，包括恢復盈利能力和現金流以加強李寧零售業務的核心競爭優勢與生產力。在渠道這一塊剩下的任務便是改善那些較弱的渠道合作伙伴的庫存問題。雖然下一階段打造品牌的任務是艱巨的，但我們變革的措施是行之有效的。

　　差異化品牌策略打造戰略優勢

　　我認為，偉大的品牌一定是有所為有所不為。我們逐漸擯棄同質化的業務，盡管這些業務仍然可以帶來可觀的收入，但它們或與休閑類服裝業務有重合之處，或與李寧核心品牌價值定位不符。

　　經過認真分析研究，李寧公司毫不動搖地將主營業務聚焦在籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活五大核心運動品類上，以更好地滿足中國消費者的需求。這五大核心品類需要有各自不同的精確的消費者分析、產品及品類價值定位以及各自精準的市場推廣策略和手段。基于這一策略，針對籃球消費者，我們推出了一款韋德之道馬年簽名籃球鞋，針對跑步消費者，正在推出為滿足中國消費者獨特需求而設計的跑鞋。

　　盡管李寧已經被外界廣泛視為中國領先的體育用品公司，我們仍將在此基礎上再接再厲，通過投資與五大核心運動品類最相關的運動資產，結合直接零售和快時尚的關鍵元素，使我們的產品與消費者快速變化的需求保持一致，給用戶帶來最佳品牌體驗，始終能贏得他們的喜愛。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）