【中國鞋網-品牌觀察】2013年12月21日，在北大的論壇對話中，(中國)體育用品有限公司董事長李寧痛陳，“行業門檻低、同質化使我們沒有競爭力，李寧缺乏重新構造一個企業戰略的能力。”

　　截至2012年末，李寧品牌常規店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數為6434家，較2011年報告期末凈減少1821家，幅度達到22.06%，平均每天關店5家。這些數字都表明了李寧公司的經營管理深陷泥潭。

　　李寧公司一直面臨著高庫存的問題，2013年更是達到了頂峰。李寧在消費者心目中塑造的品牌形象也大幅下滑，而訂單數量的減少也直接反映出市場需求的下降。

　　由于多年以渠道擴張為驅動的增長模式，導致對市場需求把握和渠道體系的控制十分粗放，堅持“輕公司”發展模式而非垂直一體化的掌控生產和銷售的模式，最終導致了對渠道管理的失控。

　　分銷模式導致渠道失控

　　李寧公司渠道的失控應歸咎于它采用的“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。大部分品類一年四次訂貨會，每次提前半年訂貨，而李寧需要提前一年時間預測市場的需求和喜好，并往往根據自己的判斷生產較多的商品以備斷貨，代理商也儲存較多的商品以備補貨，零售商若對需求表示樂觀便追加訂貨。李寧公司拿到訂單后，向代工廠下達生產指令，再將產品交給經銷商，生意至此算告一段落。而至于這些產品是賣給消費者還是滯留在銷售環節，李寧公司很少給予關注。

　　渠道問題主要依靠管理者的經驗和直覺，而缺乏理性模型，由于整個環節信息的失真和判斷的非理性，多方甚至為了應對特殊情況下的斷貨而多預留庫存，而這并沒有反映出市場的真實需求。

　　按照目前渠道規模，李寧約有129個經銷商及超過2000余名分銷商，其中有1700名左右的分銷商平均只經營1家門店，經過這么多層級的傳遞和對信息的再加工，不客觀的需求情況必定會使整個供應鏈存在高風險。市場年景好時，此種模式還可以應對，高額的庫存被高漲的銷售所掩蓋。但隨著消費者需求的不斷升級和變化，想要提前預判一年后的趨勢就變得越來越難，傳統的訂貨模式也愈發顯得僵化，而一旦市場需求回落，銷量下降，之前產生的高庫存便浮出水面。

　　2011年李寧公司存貨為11.33億元，占總資產比例為15.5%，同比增長40.64%，平均存貨周轉天數為73天，較2010年增加21天，幾乎比當年周轉速度最快的“”多出一倍。

　　2012年上半年，李寧關閉了1200間低效門店，這一關店比例高達15%。而截至6月30日，李寧牌店鋪數量為7303間，較去年底凈減少952間，經銷商砍掉5家后現為52家。然而李寧的存貨依然在增長，據中報，存貨增加至11.38億元，占總資產14.98%，平均存貨周轉期更是飆升至95天。

　　李寧公司還有一個嚴重的弊病，即它超前地使用了“輕公司”的渠道模式。李寧一直堅持兩頭在外的“輕公司”發展模式，即把生產外包和銷售交給渠道完成。這種模式最早是由上世紀80年代在和運動服裝行業推行的，目前已成為該行業的主流業務模式。

　　這種“輕公司”發展模式本來是成熟產業分工細化和專業化的結果，公司把核心資源聚焦在自己的核心功能上，從而鞏固自己的核心競爭力，這是非常有必要的，但這有個大前提就是企業自身對上下游的把控能力比較強。

　　一方面體現在企業對生產的把控，例如現在蘋果公司對康、和碩之類代工廠的把握，無論是對自身的設計還是技術規范以及生產排單，都有很強的把控能力，在生產順利的同時，保證相關知識產權的保密;另一方面體現在對銷售渠道的把控，無論是自己的直營店還是加盟店，都可以把自己的意志和政策貫徹下去，實現對渠道的完全把控，不會因為渠道過長、過多而出現失控的局面。

　　在這兩點上，李寧公司顯然還沒有做好完全的準備。在簽約球星韋德后搞的一次限量鞋的銷售發布上，就因為生產的問題而出現到了預定時間而無法交貨的問題，使客戶非常失望。

　　在銷售渠道上，對于李寧公司要求的增加庫存、壓貨的要求，經銷商更是不買賬，致使整條供應鏈缺乏協調統一。而李寧的主要競爭對手安踏公司，則一直堅持垂直一體化的掌控生產和銷售的模式，這種模式看似笨重，但可控的渠道可以更高效地配合企業的研發、生產和銷售的運轉。

　　“快時尚”模式值得李寧借鑒

　　面對李寧現有的渠道弊病，可以采取多種方式來解決這一問題。作為短期策略，大力清理高庫存，以期恢復到健康水平內，而具體方式則包括減價促銷、重組店鋪;長期策略則是持續改善供應鏈、行銷模式和產品規劃模式。

　　李寧公司應借助“快時尚”，來重新打造供應鏈。所謂“快時尚”，是快速鎖定目標消費群體，然后瞅準流行趨勢，即緊跟頂級品牌，抓住目標消費群體喜好，對市場需求進行快速反應，提速設計生產。以ZARA為例，其設計師最快可以在兩周時間內設計出符合最新潮流的產品并讓它出現在貨架上。60天出新品對于ZARA來說是平常事，而李寧公司卻做不到。

　　李寧公司一款產品之前從設計到上市大概需要15個月，最初的9個月是產品設計，然后經銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂貨單后李寧的外包工廠開始生產，6個月后消費者才能買到商品。鑒于此，李寧公司開始實施以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。

　　在保留原有訂貨模式的基礎上，李寧升級了ERP和市場數據分析系統，推出了快速反應產品線和最佳SKU組合(A+)產品。通過快速反應產品線，分銷商可以針對某些熱銷款及時補貨;在對不同地區進行市場數據分析后，李寧向該地區分銷商推薦訂購最佳SKU組合產品，以使其更符合當地的消費習慣，增加銷量。

　　為整合上游資源而建立李寧(荊門)產業園。該產業園于2008年開始建工，最終將建成華中地區最大的體育用品生產基地和物流集散地，占李寧公司整體供應鏈40%—50%的規模。目前區域內有規模以上的輕紡企業200多家，基本形成了棉紡織、印染、服裝加工的產業鏈，制鞋業上下游的配套也在逐步形成，可為李寧公司實現快速反應、靈活的供應鏈，促進公司從批發向零售導向業務模式轉型，同時希望在中部建立一個能輻射全國、反應高效快速的物流中心。

　　借鑒IT供應鏈管理經驗，建立大數據系統。通過借鑒IT供應鏈管理經驗，利用大數據改造傳統由B2C銷售的“推式”渠道為現代銷售模式的“拉式”渠道。具體做法是在終端門店里安裝POS機，通過收集和分析終端消費者的具體消費情況來拉動整條供應鏈，指導設計、生產、物流和銷售等，從而實現按需生產，快速補貨，降低庫存，加快資金周轉等。

　　臨近2013年底，雖然經過上述一系列措施，但李寧公司的績效并不盡如人意。而試圖通過電商大力發展B2C業務的李寧，通過與電商網站合作，包括凡客、京東、天貓等進行尾貨甩賣。但由于電商折扣較大，隨著大量庫存的甩賣，李寧的品牌價值也大幅下跌。同時由于有些線上渠道的折扣和售價已低于經銷商的進貨價格，致使經銷商生存壓力加劇，不得不關閉部分線下實體店，這進一步沖擊了李寧的傳統渠道。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）