【中國鞋網-品牌動態】從今年中報開始，市場對于公司的信心開始逐漸恢復，李寧股價也開始一路走高接近翻倍。雖然改革結果最終需要變化為一系列的數據，但李寧改革的進程已經逐步曝光。日前，李寧體育展覽館落戶湖北荊門，在這活動的背后，李寧公司全國信息數據中心與后臺零售服務中心同樣將落戶湖北荊門。

　　在李寧與湖北荊門的合作背后，其實是李寧公司的供應鏈全盤布局已經完成，李寧供應鏈實現了3+1的布局，圍繞湖北荊門到廣東、福建、江浙，做到從中部輻射全國。事實上，隨著中國東部沿海地區的原材料價格、用工成本持續上漲，為降低生產成本而呈現出的產業布局向中西部轉移，而李寧是國內所有體育中第一家在中西部開始布局的企業。由于成本壓力加劇，2011年以來眾多運動品牌加快赴中西部“圈地”步伐，產業轉移趨勢日趨明顯。但目前來看，真正完成這一戰略轉移的企業屈指可數。

　　從去年提出改革以后，李寧荊門工業園物流中心的利用率從之前的不到30%提高到了目前的90%。隨著荊門工業園的戰略地位不斷提高，筆者獲悉，總規劃面積超過240萬平方米的荊門工業園將來將成為李寧打造強大供應鏈的核心基地。

　　數據中心與后臺服務中心落戶湖北荊門

　　據了解，此前位于李寧北京總部的信息中心與后臺零售服務中心一直是外包給第三方來完成。但目前，信息中心與后臺零售服務中心已經悄然落戶李寧(荊門)產業園。據李寧公司副總裁鄧紅兵介紹，信息中心與后臺零售服務中心將落戶荊門，是李寧由批發向零售導向模式轉型的重要一步，“未來，力爭每家李寧專賣店都將通過pos機與信息中心直接相連，實時上傳銷售數據，后臺服務中心通過數據分析預測市場需求，并及時對產品投放進行調整。去年，李寧在業內率先提出由傳統批發模式向以 “有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式轉型，有效的改善經銷商的訂單指引和組貨安排。訂單生產則更多采取“小批量，多頻次，短周期”的模式。

　　數據顯示，李寧(荊門)產業園于2008年正式開建，總規劃面積超過240萬平方米，目前，園區已建成面積48萬平方米，已經成為華中最大體育用品生產基地和物流集散地。

　　此前，多家機構作出預測，李寧重振市場的突破口或將在中西部市場。在完成零售端去庫存化之后，李寧的進一步計劃獲得外界的廣泛關注。針對這一狀況，李寧公司在去年的年報中已提出，未來要繼續擴大銷售渠道的覆蓋，其中以中西部城市為拓展的主力市場。事實上，隨著東部沿海地區的原材料價格、用工成本持續上漲，為降低生產成本而呈現出的產業布局向中西部轉移，并不是李寧所獨有，這是包括體育用品在內的整個制造業所呈現出的總體趨勢。

　　早在前幾年，本土品牌“老大”李寧已經開始在中西部布局。2008年，李寧在湖北荊門投資建設李寧工業園。2010年12月，年產1000萬套運動服裝的加工項目在湖北鐘祥投產，生產商為李寧公司的服裝核心供應商。到2011年底李寧30%的生產都放在湖北。

　　運動用品市場獨立分析人士馬崗指出，一方面，隨著企業上市，充裕的資金足以保證本土品牌進行擴張;另一方面，在目前議價能力較弱的情況下，通過產業轉移優化供應鏈和成本管理結構，也是應對成本壓力加劇的必然選擇。

　　然而，眾多體育品牌目前向中西部戰略轉移的進程進展的如何?

　　作為國內第一家布局中西部的體育用品公司，李寧今年表示其地處中國腹地湖北的荊門物流園的產能利用逐漸提高。相較于之前李寧荊門工業園物流中心利用率不到30%，今年該數據已經提高到了目前的90%。同時，隨著李寧信息中心與后臺零售服務中心落戶湖北之后，湖北已經成為李寧供應鏈布局上的重要一環。

　　“李寧荊門的物流中心、生產中心已經輻射全國，同時，李寧將啟動對荊門的第二計劃，把荊門建設為李寧的信息中心和后臺零售服務中心，今年5月份已經布局了零售后臺支持中心放在荊門，未來2~3年將做成服務李寧公司所有銷售網點的后臺服務中心。”鄧紅兵介紹。

　　鄧紅兵透露，李寧信息中心在李寧供應鏈變革中處于極為重要的一個環節即，李寧需要擁有自身的數據分析中心。根據鄧紅兵介紹，一開始李寧的數據分析都是依靠第三方公司以勞務派遣的形式來進行，李寧把數據分析的工作交由這些第三方公司進行，但隨著改革的深入，目前李寧已經在荊門建立了由李寧公司員工自己管理的數據分心中心，而今年以來，在荊門相關的數據分析系統都已經一一上線。

　　零售轉型與供應鏈息息相關

　　誰也不曾意識到，2008年之后一直不被市場關注的李寧湖北荊門產業園將成為李寧改革的一個重要環節。

　　李寧公司副總裁兼首席供應鏈官鄧紅兵去年8月份加入李寧公司，作為李寧改革的主力軍之一，曾在戴爾公司負責供應鏈管理14年的鄧紅兵已全力投入李寧的零售模式轉型以及實現其供應鏈的全新改造，按照業內的評價，即需要將原來粗放式的管理向精耕細作以及快速靈活轉變。

　　鄧紅兵和李寧公司副主席金珍君的看法非常一致，“批發模式在體育用品行業經過早期的高速發展已經遇到瓶頸，導致產品同質化嚴重;要在體育行業有所突破，除非其產品有很大創新，而且供應鏈必須要拼效率，同時向精細化變更。”

　　李寧在2008年入駐荊門以后一直希望將荊門李寧工業園的利用率提高，直到2011年該工業園的利用率仍不到30%，而隨著李寧改革的深入，目前荊門工業園的利用率已經達到了90%。根據鄧紅兵介紹，李寧公司將繼續提高荊門工業園的利用率，將工業園變為李寧公司戰略的一個核心基地。

　　同時鄧紅兵還介紹，目前李寧公司的分布來看，是采用了3+1的模式。鄧紅兵將李寧的供應鏈基礎稱為“3+1模式”—福建、廣東、江浙加上湖北荊門。其中沿海城市包括浙江、福建以及廣東，這些沿海城市成本壓力較大，都是采用最新高科技以及最流行訊息來進行李寧較高端系列產品的生產，但是李寧主要的生產來源還是依賴湖北的基地。

　　根據鄧紅兵介紹，由于湖北位于中國中部，該地區可以全面輻射全國各地，就物流來說除去較偏遠地區，物流到達全國各地所需時間可以縮短在2天左右，這對于目前追求快速反應的供應鏈來說無疑是一個必要條件。

　　過去兩年，國內體育用品業為沉重的庫存所累。其中一大癥結，就在于粗放經營的批發銷售模式。鄧紅兵如此描述傳統的生意經：提前18個月規劃未來售賣的款式、舉辦訂貨會獲取訂單、組織生產實現訂單交付，“這樣生意算做完了，就直接到港交所匯報銷售業績了”。產品高度同質化、大批量低成本沖擊市場的惡果，即大量貨品積壓在渠道，庫存高企，只能打折處理。

　　作為首家徹底轉型的公司，李寧公司2012年底開始告別傳統的訂貨會形式，采用以“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”為特色的零售模式，以有效改善經銷商的訂單指引和組貨安排。在保留原有訂貨模式的基礎上，李寧升級企業規劃系統和市場數據分析系統，基于兩者推出了快速反應產品線和最佳SKU組合產品。

　　以“快速反應”產品為例，原本可能按正常上市周期的產品，現在加上測試期和真正上市期總共只需2-4個月。“我們事先只進行少量鋪貨，用兩周左右的時間測試市場反應，隨時隨地監控銷售額，一旦產品熱銷，迅速組織生產大規模鋪貨，如果銷售欠佳，就減少甚至暫停訂單生產。”據鄧紅兵介紹，鞋服制造成本中，原材料和制造成本分別占70%、30%，“至少30%的人工成本不會白費，而且原材料更利于保值。”

　　2013年，“快速反應”產品線實現銷售額預計將占營業收入10%，鄧紅兵個人預計，該占比在2014年將增加到20%以上，“這種生意模式想虧錢都很困難，為什么?因為掌握市場反應，風險非常小，產品的售出率非常高。”

　　有關銷售實時數據(包括品類、款式、顏色等)實現匯總后，需要進行數據分析，早在今年年初，李寧以外包的形式開始數據分析，并摸索、固化業務流程，現在，已在李寧(荊門)物流園組建了數十人的數據分析團隊，在對不同地區進行市場數據分析后，可以向該地區分銷商推薦訂購最佳SKU組合產品，這樣產品組合更符合當地的消費習慣，使分銷商的銷售更為順利。

　　據鄧紅兵介紹，在2014年上半年前，圍繞完善需求預測、產品組合、供應商協同以及門店運營，李寧將構建一個完整的IT信息系統，實現IT平臺的全方位打造，將銷售和供應鏈更加協同起來，所有工作將會使內部數據的收集、傳遞更加及時、準確。以門店運營為例，涉及到鋪貨、補貨、調貨、配貨、退貨、換貨，工作繁雜，傳統門店的店員流動率高，如果缺乏一套IT系統進行管理，就無非全方位掌握終端銷售情況，最終影響供應鏈的效率。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： ）