李寧遭遇寒冬，外界質疑“氣數將盡”

　　7月16日，《財富》(中文版)發布了中國企業500強排行榜。李寧慘敗，不但被安踏，而且還跌出500強。據財富中文網報道，今年中國500強上榜的銷售額門檻提高到72.5億元。而2012年李寧公司銷售額下降24.5%至67.4億元，因此與排行榜失之交臂。

　　2012年，李寧遭遇上市8年后的首次虧損，虧損金額近20億元，與此同時，本土體育用品頻頻涌現關店潮，2012年全年，李寧、安踏、特步等體育運動品牌總體的關店數超過3000家。其中李寧關閉了1821家門店，為六大品牌之最。面對產品積壓、庫存過剩，李寧慌神了。為清庫存常年在各大商場打折，聯手凡客誠品舉辦網上促銷活動，低廉的價格讓人大跌眼鏡，部分商品甚至“屈尊”低至十幾元，不少網友大呼，李寧淪為地攤貨。然而這樣大量打折、拋貨清庫存的方式雖然在一定程度上緩解了庫存積壓的壓力，卻也將自己的品牌地位拉低了，可謂得不償失。外界紛紛質疑，李寧是否氣數將盡。

　　內憂外患，李寧前進之路困難重重

　　運動品牌發展能夠暢通無阻與體育文化的影響有很大關聯。國外繁榮的體育賽事文化拉動了整個體育產業的發展。體育產業的繁榮給運動品牌的設計新提供了后座力，輕松愉悅的體育文化氛圍了給予了運動品牌更多設計靈感。在業內人士看來，體育運動在國內并沒有形成良好的全民體育文化氛圍，更沒有形成一種成熟的生活方式。大多數消費者并沒有把運動服飾看做運動裝備，而將其視為時尚休閑服飾。國產體育品牌號不準國人的“脈搏”就只好效仿國外運動品牌的設計元素和設計理念，亦步亦趨。如果說，李寧換標是一個錯誤，定位90后，流失了部分80后用戶的“民心”那么隨之產生的定位模糊是外界對李寧的又一反饋。與此同時，國外“快時尚”品牌紛紛入駐搶占中國市場。以ZARA為例，它們的設計師最快可以在兩周時間內設計出符合最新潮流的產品并讓它出現在貨架上。60天出新品對于ZARA、H&M等快時尚品牌來說是平常事，而國產品牌卻做不到。傳統體育用品公司，一款產品從設計到上市需要15個月。最初的9個月是產品設計，然后經銷商每年會參加四次訂貨會，收到訂貨單后李寧的外包工廠開始生產，6個月后消費者才能買到商品。可想而知，如此拖沓冗長的過程，設計元素跟不上潮流以及市場變化的節奏也就是自然的了。從設計到生產加工到銷售的整個鏈條的滯后，影響了品牌的發展。在面對國外時尚品牌的沖擊時，消費者對于運動品牌的忠誠度會降低，運動品牌市場就容易被瓜分掉。

　　痛定思痛，李寧打出“快時尚”牌

　　時尚界以“快、狠、準”來形容“快時尚”迅速興起。 “快時尚”品牌首先快速成功鎖定其目標消費群體。目前中國的社會財富形態和市場結構已呈現為葫蘆形，從上到下，分別對應的是、中富、中產、準中產、小康、中下、底層七大階層。準中產構建了葫蘆“大肚子”的部分，而這部分很多由80后、90后構成。追求時尚，樂于享受是廣大80后、90后的共同點，也是“快時尚”崛起的契機。雖然，奢侈品在中國市場的增速是全球最快的，但高昂的價格并非是普通百姓可以輕松購買的對象。基于這一點，“快時尚”瞅準了發展方向，即緊抓頂級品牌的時尚趨勢，抓住目標消費群體喜好，對市場需求進行快速反應，提速設計生產，ZARA、H&M等因此在中國左右逢源。

　　陷入低谷的李寧窮則變，一方面做好體育營銷，簽下三度協助球隊奪冠NBA總冠軍的球星韋德為形象代言人;一方面從“快時尚”品牌取經，李寧顛覆作風，轉型后的第一個產品就是只花了60天時間向市場推出一款經過改良設計的低價球鞋，希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮帶動銷售。除此之外，李寧董事會副主席金珍君提出供應鏈轉型方案1清庫存、改善產品和運營成本結構，提高渠道效率，聚焦核心產品和市場2改善供應鏈、營銷和產品規劃3改造業務模式。轉變為零售導向型公司……用百分之十的產品來學快時尚，60天出新品，這是李寧為自己今后制定的路線。轉型后的李寧能否浴火重生，奪回失去的市場?留給時間去檢驗。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心，合作媒體：）