【中國鞋網-品牌觀察】2012年，垂直B2C的失敗一度讓的銷售量計算，平均每位消費者每年買六雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。

　　也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統，將線下的會員引導到線上，在線上的達芙妮旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個品牌。

　　如果說，2006年達芙妮進入線上還只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成，那么到了2009年，隨著電商在大陸市場的增長，達芙妮集團開始組建自營電商公司“愛攜”，才算是真正在電商業務上發力。

　　建立自營電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個新事業，這個項目著重于女性社區的打造;另一塊則是鞋類的營銷，借助達芙妮的品牌優勢，進行全網絡營銷，并針對線上市場，開發網絡專供款。

　　然而這個美好的構想因為達芙妮集團投資耀點100的消息傳來而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

　　對于達芙妮過去幾年的經營方向——從電商外包、全網營銷到做獨立B2C——幾經周折的功過對錯，現任達芙妮電商副總陳葆芬認為：“過去的經營并不能單純以對錯定論，我認為不同的時間點會有不同的思維。無論是跑馬圈地還是垂直電商，在當時都是適當的決策。現在隨著國內電商環境的成熟改變，大家經過沉淀，對持續燒錢沖流量開始持審慎態度，就看每家公司如何適應環境的改變，去做出最適合公司體質的調整。”

　　對于達芙妮來說，是全網營銷，以賺錢為盈利模式;還是做垂直電商，在這個還沒有領頭羊(專賣店)出現的行業，繼續沖刺規模?

　　陳葆芬回答：“達芙妮暫時不會做綜合電商，也不會為了沖規模而控制不好毛利潤。我們現在要走一條更穩健，更合適我們達芙妮的道路。”

　　當商業模式慢慢回歸到一種理性狀態時，或許是整個電商行業走向成熟的標志。

　　傳統電商的彈性

　　對于傳統企業上線不可避免的難題——渠道的沖突，陳葆芬一再強調，線上不會搶線下的生意，相反，線上在開辟一塊新的市場。

　　一直以來，達芙妮的線上和線下基本保持同款同價，但即便是這樣，品牌方仍在捉摸線上銷售的潛力有多大，是否能夠突破實體門店銷售的不足之處(空間、營業時間、客流)，而且能夠滿足更多想購鞋顧客的需求，進而將市場的餅做的更大。

　　陳葆芬沒有選擇線上和線下硬碰硬的對抗，而是用更具有彈性的方式，緩解線下和線上兩種渠道可能產生的矛盾。

　　“品牌方會有擔心，我們絕對可以理解，我們嘗試以更積極的方式來說服品牌方，例如：通過快速的7天銷售業績回報、顧客的評論反應等即時的反饋，一步一步說服品牌方對線上支持。另外，我們通過商品的詳細分析，例如有些款式定位可能非常小眾，線下的門店受到地域的限制，找不到這些消費者，但是我們線上的輻射足夠大，肯定能找到這些消費者，用這樣的方式拓展客戶。”達芙妮電商總監劉香君說。

　　這一招非常奏效。對品牌方來說，一些新品可能因地域限制難以熱賣，而電商作為一個新渠道，幫助品牌方找到這些客戶群，可以減輕庫存的壓力。而線上能夠藉由沒有空間限制的頁面展示，滿足想找過季商品的消費者需求，和線下的無縫對接，也可以幫助達芙妮電商吸引更多的消費者。

　　為了運用既有資源輔助達芙妮品牌的銷量，達芙妮電商不會通過打折來吸引消費者，而是選擇做一些增值服務。例如，買當季的新品，會贈送返券。對于線下店鋪來說，說服他們在線上便宜20元很難，但是如果線上線下價格一致，線上贈送20元返券，換了一種溝通方式，線下自營店會更容易接受，消費者也能得到好處。

　　并且，達芙妮賣出的每一雙靴子，都會附送一個靴架，每一雙鞋，都會附送半碼墊。“這都是一些貼心的小服務，卻非常有效。鞋子是一個比較特殊的類目，有很多退換貨是因為大小不合適，我們贈送了半碼墊，退換貨率的比例馬上下來了。”劉香君說。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)