【中國鞋網-行業新聞】()跨界營銷，()劍走偏鋒，以退為進，2012年是體育營銷的大年，很是熱鬧。但這一切都是浮云，服飾業在2010年庫存困擾放緩后，2012年再次沖到高峰。

　　服裝行業獨立評論員馬崗評價，服裝業2012年夏別“冷”.而到了冬裝上市再去看，三折，買一送一，促銷力度之大相比之前的五折可謂空前，大家都在趁年底沖業績。

　　對國產體育品牌而言，在經歷了北奧運會后的迅猛擴張和“粗放式”發展后，更是進入了深度調整階段。無論的關店還是李寧的人事調整以及渠道復興計劃，都表明2012年是服飾行業的調整年。

　　18億元的代價

　　2012年12月17日，李寧發布公告，稱由于行業增速下滑并出現飽和跡象等原因，公司將推出一項價值14-18億元的渠道復興計劃。

　　李寧曾在2012年中期業績報告中預計全年凈利潤較去年大幅下滑，但由于此次渠道復興計劃的實施，本年度可能將出現巨額虧損。

　　這是必須付出的代價!

　　對李寧公司來說，經銷商的信心、整個團隊的士氣比利潤更重要，李寧再次出山以及壯士斷腕般的渠道復興顯然是明智之舉。

　　與之類似的還有國際，森馬在3季度的單季度毛利率驟降6個百分點，而降價是導致毛利率下滑的原因，降價又是因為“公司三季度因加大庫存處理”.

　　服裝行業的矛盾顯而易見。李寧在公告里稱，集團先前通過批發式的運營令公司于中國體育用品行業迅速擴張營銷網絡，搶占市場份額。然而最近幾年，整個行業的增長速度迅速下滑并出現飽和跡象，這種模式已不再適合行業發展。李寧董事會注意到，過度擴張導致經銷商庫存增加，對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導致他們的現金流和財務狀況持續惡化。

　　李寧的這個公告可以說是對服裝業多年盲目擴張的一個總結，而這個總結的落點就是：服飾業必須轉變運營模式。

　　陳舊運營模式難以為繼

　　國內服裝企業大多采用“代理+加盟”的銷售方式，不僅中間環節多，供應鏈的協同性也差，牛鞭效應加上對市場的盲目樂觀情緒直接導致了現在的庫存高企。

　　但庫存高企最根本的原因是鏈條過長，市場信息反饋不及時。對大多數服裝企業來說，以往是由經銷商將熱銷產品反映到公司。不過，等公司生產出產品送至經銷商手中，消費者的喜好已經發生變動，產品很容易就滯留下來了。

　　此外，上市或擬上市企業對財務報表短期業績的追求也是企業陷入困境的重要原因。匹克董事長許景南表示，上市之后，被資本市場牽著鼻子走，盲目擴張開店，讓很多體育品牌都出現了很多問題、犯了很多錯誤。

　　加盟模式的服裝企業不用把貨賣了，把貨發到加盟商就能確認收入，這導致了很多上市公司為了短期業績，進行了渠道填塞。

　　公開數據顯示，2012年上半年，42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。其中，李寧、安踏、361度、、匹克和動向這6家國內運動品牌的總庫存達37.21億元。

　　圍繞這個庫存，上市的服飾類公司發生了種種故事。

　　美邦服飾因8億庫存莫名消失，而被媒體質疑財務造假;森馬國際這個流通值13億的股票，因為高達14.39億的庫存，被14手單子砸到了跌停，令人大跌眼鏡。

　　與庫存高企相關的就是關店與裁員。先有李寧、匹克等體育品牌，后有森馬、美邦、等休閑服飾，國內服裝行業的裁員、關門潮此起彼伏。讓本就一蹶不振的服裝市場顯得更加“冷颼颼”.

　　這種“冷颼颼”主要體現在業績上，服飾市場凈利總體下降了約10%至20%.

　　森馬公布2012年三季報顯示，7-9月，公司營業總收入為21億元，同比下降5.53%,實現凈利潤2.25億元，同比下降36.24%;美邦的情況也不容樂觀，其三季報業績出現負增長，7-9月公司營業總收入為25.94億元，同比下滑13.47%,實現凈利潤3.20億元，同比下滑13.4%.

　　李寧、安踏、匹克、361度以及中國動向5家運動品牌上市公司營收也一片蕭條。其中，匹克在2012年上半年總營收從22.56億元大減28.5%至16.1億元，而凈利潤方面也降至2.4億元，同比減少了43.3%;李寧上半年凈利潤按年大降85%.

　　特步大幅減少開店數量，清理存貨，使公司凈利保持了0.3%的微增。同時，特步品牌零售店則增加7家，至7603家，成為服裝業為數不多的沒有業績下滑的企業之一。

　　“整個服裝行業要真正走出困境得到2013年。”匹克體育用品有限公司首席執行官許志華言，公司2012年年初確定的消庫存目標，目前的進展仍在預期之內。但值得一提的是，據相關報道，與安踏、特步和361度相比，匹克的門店是關閉最多的，達到了上千家。

　　壯士斷腕

　　對服飾企業來說，最棘手的是終端渠道。一方面人工、租金成本的上升以及產品同質化嚴重，使得密集開店，規模化的邊際效益變小甚至虧損;另一方面，用資本市場的錢開直營店，再打折，規模效益沒有了，品牌精神也沒有了，只留下了一地雞毛。這就是本土服飾業面臨的尷尬現狀。

　　壯士斷腕，向能賣3年的庫存說拜拜，復興渠道，才能加快新品上市，保住品牌精神與品牌價值，從根本上改善盈利狀況。

　　這正是李寧轉變發展模式著力點。資料顯示，基于試行方案的成功，李寧公司董事會批準渠道復興計劃的全面實施，預計總投資達14億元至18億元人民幣。該計劃重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及對經銷商的應收賬重組。渠道復興計劃一次性投入將主要以非現金、抵銷應收賬款方式體現。

　　李寧的金珍君強調，李寧公司必須從批發式的運營模式向零售式的運營模式轉變，提高零售能力，同時重整渠道政策，支持零售能力強的經銷商。今后對于經銷商的獎勵不再是以“大小”為主要依據，取而代之的是“零售能力及店效”,“未來我們需要提高的不是店的數量，而是盈利性。”

　　但這仍然不是重點，重要的是李寧正在縮短對市場的反應時間，以后李寧將慢慢開始主導訂貨會，由企業派專人調查市場，將最新市場訴求直接向企業反饋，新產品上市改為企業主導。而渠道商的責任就是盡快把貨賣出去，而不能像以往一樣有大量積壓。

　　這也意味著，以后做李寧的經銷商光有錢已經不行了，重要的是營銷能力以及對門店的管理能力，也就是說，你得是個成熟的買手，還得是個優秀的管理和營銷人才。以前你只要多進貨就能享受很大折扣，而以后你賣的快不快，毛利率怎么樣，才是考核的重點。

　　“從批發式的運營模式向零售式的運營模式轉變”或許是2013年眾多服裝品牌轉變發展模式的著力點，而渠道扁平化正成為服飾業的新趨勢。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)