【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】人們對快時尚的熱情正在消退，H&M試圖加速高端品牌的擴張來吸引更多的人群。

　　H&M已經(jīng)意識到自己不應(yīng)該只是個快時尚公司。

　　就算2012年度第三季度的銷售業(yè)績并不盡如人意—凈收入只上漲了0.9%—也沒有影響到這家公司的熱情。2013年春季，它的全新品牌&Other Story將全面上市。新品牌提供鞋子、包袋、配飾、美容產(chǎn)品、內(nèi)衣和成衣，價格將高于H&M。

　　“我們已經(jīng)準(zhǔn)備好。新品牌的目標(biāo)是那些對時尚有興趣，并希望擁有自己的個性造型的女性。”在Q3季報發(fā)表時，H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson說。倫敦零售業(yè)咨詢機構(gòu)Planet Retail的顧問Cavill認(rèn)為這個新品牌，“在產(chǎn)品系列方面，H&M比起Inditex(ZARA的母公司)旗下最高端的Massimo Dutti品牌更為大膽，它們已經(jīng)準(zhǔn)備好采用更多奇特設(shè)計。”

　　這并不是這家公司第一次嘗試擺脫“廉價”的快時尚標(biāo)簽，而且它正在加快變得“更貴”的速度。

　　2012年9月，COS(Collection of Style)在北京的僑福芳草地購物中心開出了在中國內(nèi)地市場的第一家門店。11月23日，第二家門店在天津開張。同時，Marie Honda和設(shè)計師Karin Gustafsson、Martin Andersson一起，在北京舉辦了自品牌創(chuàng)立以來的第二場時裝秀。上一次是2007年在倫敦開設(shè)第一家門店的時候。

　　創(chuàng)立COS是H&M進(jìn)入多品牌戰(zhàn)略的開始。“在High Street和高端品牌(High-end)之間，其實是有一個缺口的—有那么一群顧客，他們既想要有設(shè)計感的、高質(zhì)量的服裝，但同時又希望這些衣服的定價是他們能夠承受的。”COS品牌負(fù)責(zé)人Marie Honda說。

　　它的目標(biāo)就是在Marie Honda所說的市場缺口中抓住那些消費能力更強的顧客—換句話說，這是一群追求“性價比”的消費者。

　　H&M首席執(zhí)行官Karl-Johan Persson對這群消費者寄予了期望，“事實證明我們能做類似嘗試，并能把它做好，而這對H&M的發(fā)展有利，并在未來多年帶來利潤回報。當(dāng)然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的發(fā)展前景。”

　　2007年，H&M正在高速增長，每年分店的擴張率是10%到15%。那一年，H&M營業(yè)額比上一年增長了15%，達(dá)到921.23億瑞典克朗(約合138.84億美元)。盡管歐洲市場對于快時尚仍然在狂熱中，但被快時尚迅速激發(fā)起來的市場，很快就會需要一些更成熟和穩(wěn)定的品牌來接手。H&M認(rèn)為自己應(yīng)該成為離他們的需求最近的品牌。

　　H&M的起步已經(jīng)晚了。

　　ZARA在1990年代開始向外擴張。與此同時，其母公司Inditex也開始多品牌策略。1991年，它推出了更年輕化的Pull&Bear，并通過收購男式正裝品牌Massimo Dutti進(jìn)入高端市場。之后Inditex通過收購和整合，旗下已經(jīng)擁有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在內(nèi)的不同定位的八個品牌。

　　同樣，迅銷集團(tuán)—優(yōu)衣庫的母公司—也從2004年收購Theory和Helmut Lang的擁有者Link International公司開始了多品牌經(jīng)營。2012年11月，這家集團(tuán)在東京銀座百貨開出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌綜合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U.等品牌都在這家綜合店內(nèi)有銷售。11月30日，這家集團(tuán)又宣布以250億日元(約合3.04億美元)收購了擁有高端牛仔褲品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

　　這些以快時尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的擴張速度—它們所面對的市場仍然年輕，但更加細(xì)分。

　　Marie Honda覺得，在High Street和High-end之間，她沒有發(fā)現(xiàn)一個真正可以與COS競爭的對手，“我們當(dāng)初做COS就是因為這個市場還是空白的。”她的這些顧客，“看重的不僅僅是時尚，而是他們買到的所有，包括衣服的內(nèi)襯。”Marie Honda的思路是，用類似設(shè)計師品牌的方式來做COS—當(dāng)然，它更便宜些。

　　為了保持新鮮度，COS的門店每周會更新一些貨品，但他們實際上只做一年兩次的新品發(fā)布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重設(shè)計師團(tuán)隊。

　　這是快時尚不會去做的一件事。快時尚推出新品的模式，都是靠買手在大牌的秀場將最新流行的款式帶回去修改，變成日常能夠穿著的服裝，利用高效的供應(yīng)鏈完成生產(chǎn)和運輸，迅速陳列在門店里。它們不需要全職的設(shè)計師。

　　在加入COS之前，Marie Honda曾經(jīng)在H&M做了7年的買手，但現(xiàn)在，改衣服的經(jīng)驗最有用，“因為親手做過衣服，所以對于怎樣挑選到最合適的面料、怎樣的剪裁可以讓布料用得更長久，我都心中有數(shù)。”在COS將產(chǎn)品的打樣和樣衣送到工廠之前，打樣團(tuán)隊會對裁剪做出評估，并經(jīng)過幾輪試穿和洗滌的測試，確保送到工廠的生產(chǎn)指導(dǎo)手冊能夠生產(chǎn)出達(dá)到要求的產(chǎn)品。

　　質(zhì)量，一直是H&M在面對的討厭的問題，但更重要的是，和大牌或設(shè)計師的合作給自己帶來的好處越來越小。從2004年開始，這是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它與Maison Martin Margiela的合作系列發(fā)售時，盡管在其第五大道旗艦店仍有300人排隊，但這和以前的熬夜長隊相比，已經(jīng)少了很多。

　　而且它更像是MMM借著H&M做了次不用花費成本的營銷。因此，H&M開始加快其他品牌的擴張，它的對手們正在這樣做。但它不太希望把新品牌與自己綁在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那樣。2010年，在收購瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M擁有了這3個品牌。其中，2011年Monki進(jìn)入香港市場，定價也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的門店里銷售，現(xiàn)在，它有自己獨立銷售渠道。2013年1月中旬，中國內(nèi)地第一家Cheap Monday店中店將在上海正式開業(yè)。

　　在COS的門店、產(chǎn)品和宣傳冊上也看不到H&M的Logo，它們甚至把品牌的總部辦公室設(shè)在了倫敦—H&M以及集團(tuán)旗下的Monki等品牌總部都在瑞典的斯德哥爾摩。“我們的品牌定位以及發(fā)展的國際化思路都促使我們選擇在倫敦來建立總部。”Marie Honda說。

　　與H&M邀請大牌設(shè)計師合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更傾向于選擇直接的方式與顧客交流，“我們會通過自己的網(wǎng)站和雜志來向顧客傳遞信息，在市場營銷的方式上，我們走在H&M的反面”。

　　這個“反面”不僅表現(xiàn)在營銷策略上。

　　一直以來COS并不急于擴張。目前，它在全球范圍內(nèi)只有64家門店。與H&M完全不同的選址條件限制了它的擴張速度。這些門店大多在快時尚聚集的High Street與高端品牌街區(qū)的中間地帶。比如COS在倫敦Regent Street的旗艦店，就位于被定義為High Street的Oxford Street和奢侈品街Bond Street之間。

　　門店陳列也完全不同。例如COS北京門店大約有500平方米，整個空間被鋼制掛架的組合區(qū)分成女裝正裝、女裝休閑、男裝正裝、男裝休閑、童裝及配件幾個區(qū)域。店內(nèi)以淺灰色為背景，設(shè)有黃白兩色展臺，不同款式的衣服按照風(fēng)格和色系陳列，每個款式都有一套全尺碼。相比H&M門店的“從天上到地下”，每個款式同一尺碼陳列多件的密度，COS的店鋪要簡潔得多。

　　店鋪設(shè)計出自建筑師William Russell之手，他曾為Alexander McQueen和Margaret Howell設(shè)計過門店。

　　在定價上，COS女裝上衣的標(biāo)價在15至99歐元之間，女裝外套的價格在79至350歐元左右，起價基本上在H&M產(chǎn)品的價格高點上。相比更為高端的設(shè)計師品牌，COS的價格還是屬于“買得起的時尚”的范疇。而且，這一價格在全球各家門店都一樣。

　　“我們希望顧客在不同的市場得到一樣的價格結(jié)構(gòu)，而不是讓他們感覺到因為在倫敦才價格不同，這就成了兩個不同品牌的產(chǎn)品。”Marie Honda說。

　　這在很大程度上也得益于COS與H&M在供應(yīng)鏈上的共享模式—借助身處快時尚行業(yè)的母公司來快速發(fā)展自己的品牌，對于這些常常被稱為“快時尚集團(tuán)中的高端品牌”來說并不稀奇。況且它們本就擅長供應(yīng)鏈管理。但H&M采取了與Inditex不同的管理方式，后者旗下所有品牌都擁有獨立的采購、運輸?shù)群笈_系統(tǒng)。

　　一般的設(shè)計師品牌，由于產(chǎn)品的手工生產(chǎn)成本，以及所用材料的稀缺性，再加上品牌營銷的費用，以及品牌知名度帶來的溢價，設(shè)計師品牌的服裝的生產(chǎn)成本往往在標(biāo)價的30%至40%左右。

　　COS并不擁有自己的工廠—與H&M一樣，它們在集團(tuán)的全球供應(yīng)商體系中挑選了60多個工廠來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中大約六成的工廠在歐洲，四成在亞洲。當(dāng)設(shè)計和打樣團(tuán)隊在倫敦總部完成了打樣和樣衣后，它們會為工廠制定一套詳細(xì)的生產(chǎn)指導(dǎo)，然后交給工廠生產(chǎn)。之后，COS則利用H&M的全球物流體系和IT系統(tǒng)，將工廠完成的成衣發(fā)送到全球64個門店。

　　在產(chǎn)品進(jìn)入了規(guī)模化生產(chǎn)的環(huán)節(jié)之后，COS的生產(chǎn)效率和成本控制幾乎與H&M一致了—這也使得價格不至于像設(shè)計師品牌那么昂貴。盡管定價可能更高，但&Other Story也將會采取這個方式進(jìn)行管理。

　　2012年，COS在5個國家新開設(shè)門店。2013年，它將會繼續(xù)擴張。而且，人們確實在購買更貴的衣服。

　　根據(jù)美國成衣及鞋業(yè)公會的數(shù)據(jù)，與上一年相比，2011年美國的服裝購買量為194億件，總量下降了5.3%;但服裝銷售額同比上升近5%，達(dá)到了2837億美元，人均一年共花費910美元購買了62件服裝。與此同時，ZARA的銷售額在Inditex集團(tuán)的比例從3年前的80%下降到64%。新品牌們在快時尚集團(tuán)中所占的銷售收入比越來越高，而且更賺錢—COS倫敦單店一天的利潤已經(jīng)超過了H&M。

　　這個市場的游戲規(guī)則已經(jīng)不再僅僅是快了。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）