【中國鞋網(wǎng)-品牌動態(tài)】這篇文章與任何科技公司無關(guān)，而是關(guān)于國內(nèi)知名“李寧”，這家再行業(yè)長年獨(dú)占鰲頭的巨頭，卻在2011年利潤陡降65%。

　　我們所關(guān)注的是，在這一切改變的背后，隱藏著怎樣的內(nèi)訌、沖突、對話、溝通、障礙，這些經(jīng)驗(yàn)對于互聯(lián)網(wǎng)公司同樣適用。這篇來自環(huán)球企業(yè)家記者岳淼的深度報(bào)道，能讓我們離真相更近一點(diǎn)。

　　李寧有限公司已經(jīng)糟糕得不能再糟糕了�；蛟S因此，任何新的重大調(diào)整都似乎能被視為好消息。

　　7月5日，發(fā)布公告稱，原行政總裁張志勇退任，這家公司的創(chuàng)始人李寧本人走向前臺，此前入股李寧的TPG合伙人金珍君擔(dān)任執(zhí)行副主席負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營。當(dāng)天，李寧盤中股價(jià)一度走高5.33%。

　　對這家從2010年開始顯露衰象的公司而言，這的確是一個(gè)迎來拐點(diǎn)的象征。在去年7月《環(huán)球企業(yè)家》的《李寧驚夢》一文中，我們已詳盡分析了李寧公司所存在的種種癥結(jié)，結(jié)論只有一個(gè)：行政總裁張志勇應(yīng)引咎辭職。原因是，他仍舊認(rèn)為他仍能掌控已經(jīng)瀕臨崩盤的局面。

　　在《李寧驚夢》一文發(fā)表后，李寧本人曾與本刊有過一次深入晤談，那是這位長期被視為淡出日常運(yùn)營的創(chuàng)始人第一次向媒體完整講述他對商業(yè)的理解，對公司現(xiàn)狀的看法。自2010年年中李寧發(fā)動以換LOGO為標(biāo)志的品牌重塑運(yùn)動后，已收獲太多批評，李寧本人透露，2010年底曾考慮是否開始調(diào)整，但最終—“我給隊(duì)伍三年的時(shí)間來做這個(gè)變革。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但他承認(rèn)，管理團(tuán)隊(duì)否認(rèn)問題的嚴(yán)重性是可怕的，“這個(gè)確實(shí)是管理層要改變的，不能(老是)自圓其說”。

　　促使李寧本人決定提前1年結(jié)束張志勇三年試驗(yàn)期的，是這家曾經(jīng)的中國本土最大體育用品制造商已接近跌至谷底—是的，現(xiàn)在李寧的市場位置已滑落到安踏之后，盡管以集團(tuán)銷售收入計(jì)，李寧去年為89.29億元，比安踏稍多2500萬元，但若以李寧牌與安踏牌計(jì)，則被后者超越。其凈利潤由2010年的11.08億跳水至3.86億元，同比陡降65%，這一數(shù)字不及匹克凈利潤的一半，與安踏的17億元比更是相距甚遠(yuǎn)。

　　與此相比，其它壞消息恐怕算不了什么了。李寧的國際化已成幻影—其位于美國波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員，“如果另外一半還在，我不知道他們還在干什么。”一位李寧離職高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。同時(shí)，與美國合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已終止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)。公司發(fā)布預(yù)警稱，今年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年?duì)I收及利潤恐將出現(xiàn)負(fù)增長。

　　“90后李寧”定位錯(cuò)誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職都是表象和結(jié)果，根本原因在于，這家公司已偏離了自己的主航道。廢黜前任總裁張志勇是李寧本人治亂的第一步，重新聚焦于李寧品牌、運(yùn)動精神和國內(nèi)市場是正本清源的關(guān)鍵之舉。這一策略顯然是李寧本人深思熟慮的結(jié)果。在去年那次深入訪談中，他就透露：“多品牌策略需要改變。會把資源更集中在李寧一個(gè)品牌上”、“志勇是整個(gè)公司的CEO，他不是李寧品牌的CEO，從整體上講，李寧品牌需要一個(gè)總經(jīng)理”、“真正做(體育用品)生意的方法應(yīng)該是靠專業(yè)來做精彩，然后覆蓋大眾化市場，專業(yè)和時(shí)尚并不是截然相反的兩極”。

　　找到妙手回春的藥方并不困難，李寧本來有機(jī)會避免這一切的發(fā)生—它甚至就在距離李寧辦公室不遠(yuǎn)的一間絕密機(jī)要室內(nèi)。這是兩份代號為ZIBA及PPT(Pilot Project Team)項(xiàng)目成果的絕密報(bào)告。2006年和2008年，李寧內(nèi)部的一些精兵強(qiáng)將曾試圖發(fā)動兩場攸關(guān)產(chǎn)品、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)的顛覆性革命，在初期大獲成功之后，這兩份報(bào)告竟然被離奇地雪藏了。在一份報(bào)告書的扉頁上這樣寫到：“中國新一代正在尋找他們的現(xiàn)實(shí)偶像，李寧團(tuán)隊(duì)將率先垂范激勵(lì)他們。”

　　現(xiàn)在的問題是，李寧還有救嗎?

　　風(fēng)暴之眼

　　2008年初的一個(gè)傍晚，北京798天下鹽餐餐廳的一間包房內(nèi)，正舉辦一場李寧當(dāng)時(shí)陣容最為龐大、規(guī)格最高的設(shè)計(jì)師聚會，這些人均為李寧各個(gè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域的主設(shè)計(jì)師，堪稱公司的無價(jià)之寶。張志勇在席間重新講述了李寧的戰(zhàn)略，談話“令人心潮澎湃”，觥籌交錯(cuò)之間，一些人甚至濕潤了眼睛。

　　這是一次踐行之會。這些人即將遠(yuǎn)赴美國波特蘭參與李寧公司耗資最大的變革項(xiàng)目。授業(yè)者來自全球最大、獲獎最多的頂級設(shè)計(jì)公司ZIBA，這一項(xiàng)目的內(nèi)部代號即為“ZIBA”項(xiàng)目，旨在為李寧帶來脫胎換骨的變化。

　　張志勇對此深信不疑，為此開出高達(dá)3000萬美元的支票。如此了不起的產(chǎn)品復(fù)興運(yùn)動，就像是當(dāng)年中國足球界的健力寶巴西秘訓(xùn)計(jì)劃。按計(jì)劃，如果一切順利，2013年公司將實(shí)現(xiàn)200億元的收入，幾乎是2007年的五倍。早在一年前，李寧就花費(fèi)重金為項(xiàng)目組成員提供長達(dá)一年的英語培訓(xùn)。一名參與者向《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱因?yàn)楣ぷ鞣泵�，無法如期完成既定的英語課程，事后，他只能自掏腰包2萬元補(bǔ)習(xí)英語。在他看來，比起這次千載難逢的學(xué)習(xí)機(jī)會，2萬元的個(gè)人開銷不過是九牛一毛。

　　授課持續(xù)整整一個(gè)月，培訓(xùn)的首要任務(wù)是依照ZIBA的產(chǎn)品開發(fā)理念理順李寧既有的流程。上午是授課時(shí)間，下午則是實(shí)物設(shè)計(jì)課。設(shè)計(jì)師還被要求在異國他鄉(xiāng)進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研，尋找某一類特定消費(fèi)者，并提供有針對性的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。

　　這是一段愜意時(shí)光。“所有人當(dāng)時(shí)都很膨脹，我們都覺得耐克算什么東西，李寧才是真牛逼。”一位參與者說。在學(xué)習(xí)期間，一些人接到了獵頭們的越洋電話，無一例外選擇了拒絕。

　　這場童話般的學(xué)習(xí)生涯最終以一頓美式牛排告終。“做東者”是時(shí)任ZIBA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的伍賢勇�；貒�后，所有的人均被晉升，一些人甚至開始跨部門身兼數(shù)職—這真是躊躇滿志的光輝時(shí)刻。

　　這些雄心勃勃的年輕人確信公司內(nèi)即將掀起一場產(chǎn)品革新風(fēng)暴，而他們則是“風(fēng)暴之眼”。ZIBA項(xiàng)目曾提出“Define your game”的新口號。在頭腦風(fēng)暴中，一些設(shè)計(jì)師建議公司生產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)連接的便攜裝備—這些想法均與耐克史詩般的產(chǎn)品Nike+系列理念不謀而合。

　　依照ZIBA的變革經(jīng)驗(yàn)，李寧將鞋服設(shè)計(jì)師搭配分組，并設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。ZIBA建議李寧將以往依賴當(dāng)下流行趨勢及終端銷售數(shù)據(jù)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品的做法拋棄，反其道而行之，重新深入研究消費(fèi)者，了解其需求，并據(jù)此預(yù)測出趨勢。

　　歧途

　　在一份絕密報(bào)告內(nèi)，ZIBA將李寧的消費(fèi)群體定位為“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”(不幸的是，這一定位后來被演繹為備受詬病的“90后李寧”)，并將消費(fèi)者細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動員、運(yùn)動參與者、運(yùn)動愛好者，產(chǎn)品線亦依次細(xì)分為專業(yè)運(yùn)動、都市輕運(yùn)動、運(yùn)動生活三類。

　　“我當(dāng)時(shí)感覺有ZIBA之后，李寧就立馬可以與頂級品牌并駕齊驅(qū)了。”ZIBA的項(xiàng)目參與者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。事實(shí)間接證明了這一點(diǎn)。李寧公司曾針對籃球比賽服在目標(biāo)消費(fèi)者中進(jìn)行定向調(diào)研，被撕去標(biāo)簽的李寧比賽服與耐克、阿迪達(dá)斯并置盲測，結(jié)果令人振奮—李寧多次勝出。

　　彼時(shí)的李寧正欣欣向榮。樂觀者認(rèn)為ZIBA為李寧提供了一套快速攀升至全球頂級品牌的方法論，首先是針對品牌定位的研究，隨后則是產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)以及市場的推廣執(zhí)行，最后銷售系統(tǒng)針對品牌定位的渠道策略和銷售創(chuàng)新。剩下的即是如何將其落地。

　　彼時(shí)，張正急于打造更為年輕的超級品牌，而實(shí)際消費(fèi)群偏大的年齡正被視作品牌溢價(jià)的最大絆腳石。若想實(shí)現(xiàn)更高的溢價(jià)，就必須拉低主流消費(fèi)者的年齡，并取悅于他們。在李寧的高層中，一些人認(rèn)為重塑品牌較之于產(chǎn)品變革則更為關(guān)鍵。

　　市場營銷系統(tǒng)相信，若要品牌升級就必須換LOGO。時(shí)任李寧公司CMO的方世偉曾列舉過航空、化工、物流等領(lǐng)域換標(biāo)成功的偉大企業(yè)以佐證。ZIBA項(xiàng)目目標(biāo)人群定位由“中國改革開放第一代創(chuàng)造者”被精煉為“90后李寧”。錯(cuò)誤的種子就此埋下。知情者堅(jiān)稱正是ZIBA的報(bào)告中關(guān)于目標(biāo)人群的定位才直接導(dǎo)致了張志勇本人日后品牌重塑決策。不幸的是張本人并沒有正確的理解ZIBA的內(nèi)涵。他很少直接關(guān)注創(chuàng)新性產(chǎn)品的流程改進(jìn)。“ZIBA很顯然執(zhí)行偏了。張當(dāng)時(shí)最應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，其次才是品牌。”知情者說。

　　錯(cuò)誤不僅限于此。張很快調(diào)離ZIBA的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人伍賢勇，取而代之的是剛剛履新的副總裁兼CPO徐懋淳，徐對運(yùn)動生活系列產(chǎn)品非常在行。這一擅長的領(lǐng)域甚至遮蓋了ZIBA為李寧所設(shè)定的另外兩條細(xì)分產(chǎn)品線—專業(yè)運(yùn)動、都市輕運(yùn)動。事后證明這是一場巨大的災(zāi)難。

　　英文名為Morrison的徐位高權(quán)重，當(dāng)時(shí)在產(chǎn)品系統(tǒng)幾乎一言九鼎。徐對導(dǎo)入新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的確居功甚偉。在他的倡導(dǎo)下，所有產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員必須做VLP(virtual load map)虛擬設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師必須提供調(diào)研數(shù)據(jù)、故事包、創(chuàng)意和草圖等。在項(xiàng)目初期，李寧開始定期組織產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師舉辦“Kick Off”會議，以便各方進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。這些在耐克大行其道的開發(fā)流程亦照搬至李寧。而以往，李寧的產(chǎn)品經(jīng)理僅會給設(shè)計(jì)師一張產(chǎn)品結(jié)構(gòu)表，再無其他。

　　在人員搭配方面，徐懋淳力求專業(yè)化。他甚至利用自己的人脈關(guān)系幫助李寧挖來三位產(chǎn)品總監(jiān)以及一名創(chuàng)意總監(jiān)，這些人均為香港人或西方人，在耐克、銳步等相關(guān)背景公司工作過，—不過，他們均熱衷于運(yùn)動生活系列產(chǎn)品，對專業(yè)體育并不擅長。

　　負(fù)面效應(yīng)是，李寧以前沒有產(chǎn)品總監(jiān)一職，設(shè)計(jì)師只需與產(chǎn)品經(jīng)理溝通即可，通常兩者相左時(shí)，設(shè)計(jì)師往往是最終的決定者。但徐的出現(xiàn)終結(jié)了這一點(diǎn)—設(shè)計(jì)師只是流水線上的一環(huán)，而非全部。

　　在這些空降兵中，李寧運(yùn)動生活總監(jiān)Meta最受徐懋淳器重。此前兩人曾在耐克共事6年。Meta聰明、漂亮、時(shí)髦，典型的美式思維。其“鬼妹”性格與徐懋淳的審美觀及個(gè)性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的運(yùn)動生活漸漸成為李寧公司的產(chǎn)品主流，其訂貨量一度高居60%。

　　徐并不喜歡設(shè)計(jì)師天馬行空的創(chuàng)意。他規(guī)定所有的產(chǎn)品創(chuàng)意概念必須由李寧服裝創(chuàng)意總監(jiān)、德國人KD Waltner決定。在李寧設(shè)計(jì)師看來，KD的創(chuàng)意平庸，所提概念通常“不痛不癢”。ZIBA的參與者們更偏愛激進(jìn)的創(chuàng)意風(fēng)格，例如提倡中國風(fēng)格、以 “十八般武藝”命名的專業(yè)籃球系列，其產(chǎn)品家族僅10余款卻一度高居籃球訂貨量的30%，即使如此，它并沒有得到徐的青睞。

　　“原因在于Morrison非常西化，他曾說他特別不能理解東方元素。”一位設(shè)計(jì)師說。戲劇性的是私下里徐卻有一個(gè)非常中國化的綽號。人們因?yàn)橐蚱溥^分專制而稱其為“毛主席”。對此，徐卻欣然接受。比起令其費(fèi)解的東方元素，徐最為偏愛的是阿貝克隆比·費(fèi)奇(Abercrombie & Fitch)式的美式校園風(fēng)格—一種Polo衫翻起立領(lǐng)的設(shè)計(jì)感覺。

　　在旁觀者看來，徐的優(yōu)缺點(diǎn)頗為明顯—他對運(yùn)動生活的專業(yè)導(dǎo)致其對專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品的不理解。一些設(shè)計(jì)師認(rèn)為徐過分偏袒Meta所在運(yùn)動生活部門，而故意冷落專業(yè)體育類概念及都市生活類產(chǎn)品。一些極富創(chuàng)新性的想法因此被扼殺。2010年末，李寧籃球主設(shè)計(jì)師曾提出“肌肉”概念—通過研究人體肌肉纖維和每個(gè)運(yùn)動部位的肌肉功能，并將其賦予李寧新產(chǎn)品功能和形象。這一創(chuàng)意方案竟被否決。而耐克之后曾推出緊繃、強(qiáng)調(diào)肌肉支撐的Nike Pro貼身運(yùn)動服，大受好評。此外，被否決的產(chǎn)品創(chuàng)意還有 “潛能”、“暗能”等。

　　身居高位的徐越來越失去設(shè)計(jì)師們的信任。在后者看來，其對李寧品牌的DNA理解膚淺，且個(gè)人好惡過于明顯。在2010年的一次Kick Off會議上，徐發(fā)現(xiàn)以往籃球系列中他所喜愛亦最為常見的藍(lán)色產(chǎn)品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大為光火。他質(zhì)問籃球主設(shè)計(jì)師原因，后者解釋說咖啡色產(chǎn)品源于在洛杉磯采訪NBA球星巴朗-戴維斯(Baron Davis)的結(jié)果，這是戴維斯所偏好的特殊顏色，可能極富市場賣點(diǎn)。徐對此并不認(rèn)可，他反駁其顏色太老，這一說法隨即遭到諸多設(shè)計(jì)師的圍攻。

　　沖突仍在發(fā)酵。此后不久，在一次設(shè)計(jì)系統(tǒng)的全體會議上，一位ZIBA項(xiàng)目的參與者、李寧籃球運(yùn)動主設(shè)計(jì)師在全體設(shè)計(jì)師面前當(dāng)場嘲諷了徐，他挑釁式地諷刺說：“你滿屋子的LV和愛馬仕不都是咖啡色嗎，你怎么不說它們顏色老呢?”臺下哄堂大笑。

　　失控

　　內(nèi)訌最終醞成大問題。一個(gè)危險(xiǎn)的信號是自2010年起產(chǎn)品訂貨量開始下滑。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭否決，一些心懷不滿的設(shè)計(jì)師開始離職。“我的工作已經(jīng)被架空了，現(xiàn)在就好像溫水煮青蛙一樣，才能完全發(fā)揮不出來，也再不能帶給公司任何利益了。”一名設(shè)計(jì)師在發(fā)給徐懋淳的辭職信中這樣寫道。

　　設(shè)計(jì)師們的抱怨在于流程。他們被剝奪了繪圖的權(quán)利—創(chuàng)意總監(jiān)的創(chuàng)意由專門的圖案設(shè)計(jì)師繪圖，然后交給設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師卻無法通過細(xì)節(jié)圖來控制設(shè)計(jì)方向。“這種挫折感在于你成為一個(gè)畫圖工具，什么也發(fā)揮不出來，感覺以前學(xué)的東西白學(xué)了。”一位設(shè)計(jì)師對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　新的設(shè)計(jì)流程規(guī)定配飾圖案亦由專人負(fù)責(zé)。徐專門從香港招募了數(shù)名圖案師，但兩者隔閡明顯。“你給香港人一個(gè)方向，做出來的卻根本不是你想要的東西。”知情者說。香港設(shè)計(jì)師喜歡制作非常大且夸張的字母圖案放于胸前，但李寧的設(shè)計(jì)師們卻認(rèn)為很土。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解—通常香港團(tuán)隊(duì)的職位與薪水均高于李寧內(nèi)地員工，他們是獲勝者。于是，一個(gè)奇怪的現(xiàn)象出現(xiàn)了，即使李寧內(nèi)地設(shè)計(jì)師抱怨配圖效果不好，但無權(quán)修改“走樣”的產(chǎn)品，最終“走樣”產(chǎn)品只能上柜。大多數(shù)時(shí)候，設(shè)計(jì)師只能選擇沉默。

　　一位內(nèi)地設(shè)計(jì)師曾將對每件衣服的細(xì)節(jié)修改意見發(fā)送給香港配圖師，要求其修改。后者卻勃然大怒的回復(fù)一封長長的英文郵件并抄送給徐懋淳。在信中，配圖師稱自己擁有數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)師沒有資格批評其作品，他堅(jiān)稱自己不會做任何修改。徐懋淳對此沒有任何表 態(tài)。

　　在李寧設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)看來，這源于徐的過分偏袒—“一旦出問題，他會責(zé)備我們?yōu)槭裁磿�弄成這樣。我們說圖案師不按照既定方向來改，提了意見他們也不改，當(dāng)然走樣。但徐并不責(zé)備香港人，反而怪我們溝通不力。三番五次都這樣。后來我們就沒人提了。”一位不愿透露姓名的離職設(shè)計(jì)師告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　如此荒唐的局面自2010年延續(xù)至今。知情者稱李寧的設(shè)計(jì)師在無法控制設(shè)計(jì)方向的情況下如此完成了8個(gè)季度的貨品。市場紅燈早已亮起—2011年初舉行的Q2訂貨金額按零售價(jià)及批發(fā)價(jià)計(jì)算分別按年持平及下跌6%，Q3則有約15%的負(fù)增長。

　　再失誤

　　若依照李寧既定的糾錯(cuò)機(jī)制，錯(cuò)誤或可避免。早在2006年，李寧內(nèi)部就曾成立PPT項(xiàng)目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)規(guī)避庫存問題。該一系統(tǒng)乃沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，并將生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

　　這并非單純的供應(yīng)鏈項(xiàng)目，而是基于經(jīng)銷商協(xié)作、需求預(yù)測、對沖設(shè)計(jì)、材料共享的精益生產(chǎn)模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業(yè)模式—以往李寧每季貨品大約需要半年的供貨周期，若能實(shí)現(xiàn)ZARA式的快速周轉(zhuǎn)模式，供應(yīng)鏈即可縮短至14天。李寧PPT項(xiàng)目在2007至2008年的運(yùn)營結(jié)果模擬測算后，可以將供應(yīng)鏈庫存由40周縮短為12周的基礎(chǔ)上再將整個(gè)供應(yīng)鏈存貨庫存降低70%，將售罄率提升10%，門店缺貨率降低75%，物流成本下降20%，運(yùn)營資金占用減少30%，整體銷售額可提升9%，凈利潤提升33%。在項(xiàng)目初期，為了表示決心，張志勇曾要求項(xiàng)目組獨(dú)立運(yùn)行，他本人親自擔(dān)任PPT項(xiàng)目委員會主席。

　　2007年春夏訂貨會上，經(jīng)過優(yōu)化后的31款單品竟創(chuàng)下220萬件訂貨量，其吊牌金額高達(dá)2.09億元，要知道當(dāng)年的李寧營收也僅43.49億元。PPT項(xiàng)目組以提供量少而精的殺手級產(chǎn)品著稱，其以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗(yàn)供貨周期亦降低至20天左右—在服裝行業(yè)，這是一個(gè)了不起的數(shù)字。PPT項(xiàng)目的最初負(fù)責(zé)人是時(shí)任運(yùn)營總監(jiān)的郭建新，此后一路高升至COO。

　　PPT項(xiàng)目組亦以高效運(yùn)營著稱，其效率堪稱各部門之冠—其快速反應(yīng)、供應(yīng)鏈成本、庫存管理、單品效率等排名第一。“PPT就象一個(gè)燈塔，它樹在那里，就是一個(gè)效率榜樣，不管是產(chǎn)品系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、還是銷售系統(tǒng)，都不得不努力工作。”知情者說。

　　但如此成績在李寧內(nèi)部卻激起產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售等部門的恐慌。長久以來，李寧的供應(yīng)鏈周期高達(dá)60-90天，供應(yīng)鏈部門并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應(yīng)商。銷售團(tuán)隊(duì)亦如此，以往銷售預(yù)測需每季一次，很難將其調(diào)整至PPT項(xiàng)目所希望的每周一次。各部門的不配合最終使得PPT項(xiàng)目處于孤立無援之境。若全面實(shí)行PPT模式，這意味著從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革。就代工廠而言，其需放棄動輒百萬件的大貨訂單，改由快速彈性化生產(chǎn)數(shù)萬件的貨品。若要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確，就需要對供應(yīng)商的產(chǎn)能和材料料率精確核算，并需在IT系統(tǒng)上進(jìn)行成品單和材料單的交割。如此，供應(yīng)商就就不能多報(bào)產(chǎn)能而外發(fā)加工，也不能多報(bào)料率而賺材料的錢。

　　由于涉及各方利益，PPT并不隸屬于任何部門，卻成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾經(jīng)斥責(zé)PPT項(xiàng)目組搶了大貨部門的生意，PPT項(xiàng)目組成員則反唇相譏大貨部門的低效與無能。最終PPT獨(dú)立規(guī)劃產(chǎn)品的權(quán)限被就此剝奪。

　　不幸的是，PPT項(xiàng)目最終成為了權(quán)力游戲的道具。在擔(dān)任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT項(xiàng)目。“郭也知道PPT的能力太強(qiáng)大了，誰得到它，誰就可以得天下。而他已經(jīng)坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個(gè)心頭大患。”知情者對《環(huán)球企業(yè)家》說。2007年的4月，張志勇安排時(shí)任戰(zhàn)略總監(jiān)的張輝去接PPT項(xiàng)目以牽制郭。

　　值得玩味的一幕發(fā)生了。在PPT慶功活動啟動儀式上，郭建新曾說了一段回味悠長的話。郭說：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成績后，我不知道項(xiàng)目組下一步還將往什么方向發(fā)展?我不知道以后的路在何方?”而接下來的發(fā)言者是張輝，張反駁郭說：“我相信PPT項(xiàng)目所采用的運(yùn)營模式一定是世界最先進(jìn)的模式，也一定是未來為李寧公司貢獻(xiàn)最大的管理模式。”但一年后，張輝曾希望將PPT項(xiàng)目面向全公司推廣，終究沒有成功。

　　張輝幾乎是被趕走的。PPT項(xiàng)目用以快速反應(yīng)的工廠根本無法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規(guī)定只要那家工廠做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPT定單均滾動生產(chǎn)，單次生產(chǎn)量極少，若無大貨期貨定單做基礎(chǔ)，代工廠必然入不敷出。

　　即使阻力重重，張仍希望在LNG產(chǎn)品線上為PPT項(xiàng)目重新梳理新樣板。2009年，PPT項(xiàng)目組在做品牌規(guī)劃時(shí)將其價(jià)位設(shè)定為略低于李寧當(dāng)時(shí)售價(jià)的10%至20%。LNG類似于阿迪達(dá)斯Original產(chǎn)品線，其定位于流行時(shí)尚，以區(qū)隔于母品牌李寧專注于專業(yè)運(yùn)動。項(xiàng)目組將其庫存控制共分五級，每季訂貨量高達(dá)30萬件，卻幾無庫存。

　　隨后的變故卻毀了這一切。2011年初，董事會討論的結(jié)果竟是LNG的定位售價(jià)要分別高于李寧、樂途約50%、30%以上，且沒有任何市場費(fèi)用。“公司不給一分錢，卻要讓你打造一個(gè)比李寧還要高的頂級品牌，這可能嗎?”一位LNG核心成員對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　LNG亦受困于渠道。公司規(guī)定LNG不能單獨(dú)開發(fā)新的經(jīng)銷商，LNG架構(gòu)中也沒有獨(dú)立的銷售組織。LNG店鋪只能由各大區(qū)的李寧的TOP經(jīng)銷商開設(shè)，由李寧大區(qū)的銷售代表代為管理。此后，李寧董事會又將LNG錯(cuò)誤定位為網(wǎng)絡(luò)銷售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

　　這一毀滅性打擊源于短視財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略。在李寧公司寫任何項(xiàng)目報(bào)告均要求頭一年收支平衡，這幾乎成了李寧的潛規(guī)則。PPT亦如此。PPT項(xiàng)目組最初為LNG設(shè)定的開店目標(biāo)是每年開設(shè)100家店鋪，略有虧損—業(yè)內(nèi)通常三年持平已頗為不易。但隨后管理層在高業(yè)績壓力下，LNG的開店目標(biāo)被盲目調(diào)高至300家。這源于財(cái)務(wù)部門的測算，LNG若想實(shí)現(xiàn)收支平衡，其年流水必須實(shí)現(xiàn)3億元，毛利則需為1.5億元，實(shí)現(xiàn)如此流水則需開設(shè)300家店面。

　　張輝亦曾想把PPT應(yīng)用到紅雙喜品牌上，發(fā)展鞋服類產(chǎn)品，后被否決。

　　如鳥獸散

　　張輝最終選擇離開。張一手策劃了李寧公司的戰(zhàn)略，曾深受張志勇器重，李寧董事會報(bào)告此前均由張輝執(zhí)筆。但此后因一項(xiàng)名為“09-13戰(zhàn)略”分歧，兩人間隙漸生。該計(jì)劃的核心是2013年李寧將實(shí)現(xiàn)營收200億元。知情者稱張?jiān)鴺O力反對這一戰(zhàn)略，并拒絕執(zhí)筆。

　　此后，董事會報(bào)告交由張輝下屬、戰(zhàn)略部經(jīng)理陳紹文執(zhí)筆，知情者稱陳因?qū)�張言聽�?jì)從，很快升至副總裁。事實(shí)證明“09-13戰(zhàn)略”的確過于樂觀。具有諷刺意味的是張志勇曾在內(nèi)部感嘆李寧公司只有兩個(gè)人懂戰(zhàn)略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

　　權(quán)力內(nèi)訌引發(fā)的遺毒深遠(yuǎn)。另一個(gè)慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內(nèi)部視為看做總裁一職的有力競爭者。為了分權(quán)，張開始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權(quán)的郭最后盡管高居COO職位，卻無實(shí)權(quán)，其可控的部門僅有銷售系統(tǒng)—這又激起了銷售公司總經(jīng)理胡南的強(qiáng)力反彈。

　　胡是李寧的超級元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經(jīng)銷商及銷售系統(tǒng)內(nèi)頗有“地下領(lǐng)袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

　　郭并非勝利者。知情者稱郭當(dāng)時(shí)在銷售、產(chǎn)品及品牌系統(tǒng)均遭排擠，既管不了產(chǎn)品方向及銷售系統(tǒng)，又無權(quán)管理市場資源，但作為COO卻需要背負(fù)運(yùn)營考核壓力。各部門之間的互相推諉亦令其頭痛。此外，郭還曾因供應(yīng)鏈頻出的質(zhì)量問題額飽受指責(zé)。郭最終選擇離職。“驢可以拉磨，也可以做驢肉火燒嘛。”郭在私下曾憤然地說。

　　郭的離職是眾多高管中最黯淡的一個(gè)—沒有歡送會，甚至“沒有人敢私下一起吃飯告別一下”。

　　知情者稱李寧的下滑有兩個(gè)重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導(dǎo)致銷售系統(tǒng)的人心浮動以及運(yùn)營層大換血，市場業(yè)績亦大受牽連。另一個(gè)分水嶺的時(shí)間是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔(dān)任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽(yù)為“效率先生”。在其任內(nèi)，李寧的供應(yīng)鏈效率的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一度不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達(dá)到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場，在短短四年間，陳將李寧股價(jià)由一港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當(dāng)日股價(jià)重挫達(dá)9.68%，此后李寧股價(jià)再無牛市。

　　未來 李寧還能變好嗎?

　　李寧本人對公司其實(shí)有著清晰的判斷。在此次向外界公布的三年重整計(jì)劃中，反映了他對以往教訓(xùn)的深刻反思。為什么要集中資源做好李寧牌?“(各子品牌)要相對獨(dú)立，不獨(dú)立不行，那就像吃大鍋飯的做法，好像是能夠把資源共享，實(shí)際上是拖累了你真正最核心的內(nèi)容。”今年初，李寧內(nèi)部已將2007年創(chuàng)立的子品牌新動(Z-DO)徹底清盤，樂途亦暫停業(yè)務(wù)、紅雙喜的拓展計(jì)劃亦遭削減。

　　在一年前那次談話中，他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他亦看出長期以來困擾李寧的關(guān)于在運(yùn)動和時(shí)尚兩端搖擺的問題所在：“我們其實(shí)不是搖擺，而是專業(yè)上不來。專業(yè)如果上來了，你再怎么時(shí)尚都是專業(yè)上面的，因?yàn)椴粚�業(yè)，就顯得好像我們在做時(shí)尚。”在最近一次訂貨會上，李寧本人亦突然現(xiàn)身，并多次向在場設(shè)計(jì)師及高層提及“專業(yè)化”。他對張志勇策略中沒有把籃球做為主要資源頗有微詞，認(rèn)為簽約林志玲做代言是一個(gè)明顯的敗招。

　　對公司內(nèi)斗他并非視而不見，“每個(gè)人看別人都是一絲不掛，很少有人說我如何能把我這個(gè)部門做得更好，做成一流”。至于空降兵的問題，他認(rèn)為是公司還不具備足夠的能力去激發(fā)這些空降兵發(fā)揮更大的作用，其它人不能夠理解和配合這些空降兵的專業(yè)性。

　　李寧的確需要盡快讓改變發(fā)生。知情者說，TPG已組織了十余人的核心團(tuán)隊(duì)在4月初進(jìn)駐李寧，這些人包括體育用品、市場推廣、零售、采購及供應(yīng)鏈管理專家，主宰了李寧公司的核心部門，并逐一與各個(gè)部門的中層開始會面并試圖找出癥結(jié)所在。TPG開出的藥方是以CPFR重新梳理公司業(yè)務(wù)鏈條—即重回PPT項(xiàng)目模式。TPG曾試圖在公司內(nèi)部尋找到諳熟這一項(xiàng)目的管理者，尷尬的是這一項(xiàng)目的核心成員都已離職。

　　不過，對李寧本人和TPG來說，現(xiàn)在都可能只是一個(gè)管理上的過渡期。他仍需要尋找一位深諳體育用品品牌精神、執(zhí)行力夠強(qiáng)悍的職業(yè)經(jīng)理人接任總裁。但挑戰(zhàn)在于，市場和競爭對手已不會留出足夠的時(shí)間窗讓李寧輕松奪回本土最大體育用品品牌的王位。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)