【-行業新聞】目前，一直處于高速增長狀態的體育用品行業正面臨一場磨難。起因是最近幾年的過度擴張導致增長放緩、大量庫存和利潤下降，這正是耐克和斯此前在中國市場的困境所在。

　　但這也難以解釋為什么投資者會更加不信任。通常在一場災難來臨之時，投資者會更相信那些經驗豐富的團隊，而成立已經超過20年的李寧公司本應向投資者提供更多的安全感。

　　看起來，李寧在過去幾年至少是和其他體育用品品牌采取了類似的戰略：通過不斷擴張的銷售網絡來推動收入增長。截至2010年底，香港上市的五家體育用品品牌都有7000家以上的零售店。

　　那么，李寧到底是為什么受到更多質疑呢?最直接的答案是這家公司在一系列最基本的戰略性問題上，長期以來一直沒有好答案。

　　我是誰。雖然李寧品牌已經有20年的歷史，但是這個品牌更多讓人聯想起來的還是那個知名的創始人。除此之外，這個品牌很難給人以強烈的歸屬感。李寧最早的品牌詮釋是Everything is Possible，這看起來是阿迪達斯的“Nothing is Impossible”的另一種說法。去年李寧推出的新口號是“Make the Change”，看起來更像是公司本身的一個訴求，而非針對消費者。

　　賣給誰。李寧最初的目標消費群是國內的70后人群。去年，李寧將目標消費者定位于90后人群，這是一個激進的策略，直接拋棄了70后和80后人群，但90后似乎并不買賬。而且李寧的定價也不明確，其產品價格比耐克、阿迪達斯等國際品牌低20%至30%，但比國內品牌高35%至45%，消費者難道想買一個既不是最便宜又不是品質最好的產品?

　　賣什么。上個月我和一個激進的互聯網創業者見面，他關于產品的一句話讓我印象深刻：這是一個產品的時代，只要產品做得足夠好，口口相傳便可。新技術使得信息流動和分享如此快速和便捷，SNS網站的普及也使得口口相傳成為了一個真正重要的營銷方式。相比耐克的傳奇系列和阿迪達斯的三葉草系列，李寧似乎從未有一款經典之作。此外，李寧還意外地放棄足球和籃球產品作為核心，逃避性地將未來壓在羽毛球項目上。

　　怎么賣。零售店是李寧的核心渠道，但李寧并未在渠道管理質量上與競爭者有何明顯區分。摩根士丹利預期，李寧未來幾年僅用于庫存回購就需要14.48億元。李寧宣稱已經完成整合256家低效率的店面，并且到年底將完成400家店面的整合，但這家公司并未改變依靠開新店推動的傳統擴張模式，其戰略是三年內將零售店面從目前的大約8000個增加至1萬個。

　　很難相信一家20年歷史、過去數年有兩位數增長的公司存在一系列基本的戰略問題。但這就是事實，而掩蓋這一系列問題的則是好得讓人難以清醒的中國市場。而戰略問題的罪魁禍首通常都是CEO。

　　但這個問題更大的根源則是創始人李寧，他似乎不該把一個未達成熟期的公司交給一個財務出身的職業經理人張志勇。CFO背景的CEO并不少見，但財務出身的CEO更適合成熟期的企業—品牌、產品和渠道都非常穩定，這時企業的業績增長更依賴于管理尤其是財務管理上的能力，收款，甚至企業并購和資本運作。對于李寧來說，顯然它是處在一個產品為主和渠道為主的周期內，并不能靠管理和財務解決主要問題，而是需要夢想家來突破各種瓶頸。(-最專業最權威的鞋業資訊中心)