【-】幾年前由于全球經濟動蕩，相當一部分以外銷為主的由于訂單量銳減開始尋求內銷渠道。多數業內人士認為，他們具備良好的開發能力、生產能力，應該能做好內銷。幾年過去了，但我們似乎沒有看到他們在國內市場上有良好的發展。

　　同時，隨著經濟形式的不斷變化，也有一部分鞋業代理商涉足生產版塊，形成新的中小型鞋企，在業內目前亦未形成氣候。近年來，又有部分代理商開始進行的嘗試，僅河南一地，代理商自有的品牌就有二、三十家之多。

　　從正常邏輯來講，他們或有豐富的開發生產經驗，或有營銷經驗，或有區域人脈，但為什么其中很大一部分人就沒有取得當初轉型時的期望呢?筆者經觀察認為原因不外有三：一、未理清形與神的關系，二、未分清人與物的先后順序，三、悖離普遍規律。

　　先學神再定形

　　一個企業要想獲得成長，方向比方法重要，選擇比策略重要。現在一些中小企業在發展過程中很樂意學習成功企業的經驗，這本沒有錯，但是他們往往看到了別人是通過什么手法賺到錢，并沒有深入了解這種手法背后的大策略大方向問題。方法只是一種手段，并不是一貼萬靈湯藥，面對的問題不同，所學的東西也會不一樣。事實上，每個企業都不一樣，思路也不可能一樣。即使大的宗旨一致，但執行一個策略的時間長短往往又不一樣。如果盲目學習，就會出現這樣一個現象：學我者死，或學到皮毛而不是精髓。

　　所以中小型鞋企，要想獲得發展就必必須先學神，再定形，先深入剖析自已的長處到底是什么，短處是什么，要想把企業做好，問題在哪里。解決最核心的問題，發揮自已真正的核心競爭力，確定最適合自已的發展方向并堅定不移地走下去，你才可能看到陽光。

　　搞清“死活”

　　通過簡單的調查，我們看到一些中小型鞋企在確定他們的部門架構時，往往比較簡單。二級部門劃分要么是研發部、生產部、營銷部，要么將研發部一分為二，研發一部與研發二部，生產部與計劃部分開，營銷部與企劃部分開。一些傳統的外銷轉內銷企業，老板依據過去的經驗，仍是把百分之八十的精力放在生產與研發上。事實上這些企業往往發展比較慢。

　　對一個中小型鞋企進行深入剖析，我們發現他們還真是搞不清楚“死活”。二級部分的排列中，營銷部排到最后。也許他們是無意的，但是透過這個小現象，能很明確地看到他們的誤區。把產品放在首位，把最有人氣的營銷放到最后。事實卻是產品也好，服務也好，所有的一切都是人做出來的。沒有人一切都化為虛無。多少不重視人與活力的公司，隨著職業經理人的來來去去，市場日見萎縮。我們甚至還看到過這樣的現象：一個好的營銷總監離職之后，一些鞋企的開發部門也在隨之失去活力。筆者認為：一個企業要想發展必須先弄清楚人與物的關系，先把人的能動性發揮出來，再通過人來闡述，好產品自已能說話。

　　利益共享方能立足

　　古人云：“上下同欲者勝”，“與民同利者興”。鞋業作為一條完整的產業鏈，要想讓企業在這條產業鏈上有所作為，那么，最終利益必須共享，方能立足。簡單一點說，就是跟隨你的所有人等能看到一個美好的未來。而很多中小企業主往往理不清這里面的關系，特別是認為渠道最重要的作用就是為企業賺錢，我能讓我的代理商零售商們賺到錢，他們憑什么不跟我走。當然，這個說法有一定的道理，但是你能保證你的渠道商們賺到多少錢才能一直跟你走呢?

　　筆者曾經有一個朋友，作為溫州某鞋企西安代理商，為人比較強勢，區域經理沒有一個能在他手下走過一年，幾年前他曾很有豪氣地跟筆者講：“我手下的零售商都怕我”，一派江山全在我手的感覺，但這幾年，市場風云變幻，他手下的零售商換了幾茬，據說現在市場也在不停地下滑。最要命的是，這位兄臺直到現在找到的下滑原因居然只是天氣原因。這一點在一些代理商出身的中小鞋企領導者身上體現較為突出，好像自已很了解代理商，害怕代理商成為下一個自已，往往會“防人之心不可無”。

　　總之中小型鞋企負責人，千萬不要執迷于“術”，想通過一些技術性手段來包打天下。要想讓企業成功，必須大道直行，先人后物，搞活人物，才可能貨通天下。（-最權威最專業的鞋業資訊中心，）