【-】如今萬事俱備，我們只需要抓住機會。——彼得·摩爾

　　重煥活力

　　回過頭去看1993——羅伯特·路易斯·德雷福斯執掌的第一年，鮑勃·麥克卡羅奇說：“我覺得德雷福斯都不相信他的好運氣。阿迪達斯像野草一樣迅速發展，他剛來的3個月，心中一定在想：‘上帝啊，瞧我們都得到了些什么?’有那么多工作需要去完成——我們在比利時有個倉庫，里面塞滿了滯銷的庫存——但是我們的理念和組織都沒有問題，很快，他就意識到他得到的是件好東西。”

　　1992年虧損1億美元的阿迪達斯在1993年取得了總收益15.4億美元，贏利800萬美元的成績，這份成績雖然并不杰出，然而卻意義非凡。路易斯·德雷福斯頂住壓力，堅決不在年度報告中張揚他的這一小小勝利，他說他不會為“區區800萬美元”而興奮不已。

　　但這僅僅是個開始，從1993年起，重煥活力的在市場上重新找到了自己的定位，銷售數字也呈現一片喜人的變化。前面已經得到，阿迪達斯已經進行了公司組織改革，同時以全新的戰略出發了。阿迪達斯的產品類別以及設計都開始符合消費者的期望;運動服雖然沒有鞋的利潤大，但卻占了總銷售額的50%，成為阿迪達斯的成功故事;亞洲的生產外包也更加便宜和有效了。但對于阿迪達斯在20世紀90年代的重生，這些都是一些實際的、理性的原因，真正的X元素在于時尚的改變，或者如同很多雇員所稱的那樣，是運氣。

　　“這個品牌不是因為我們做了什么才重新變得時尚起來，”朱麗葉·梅爾斯特隆說，“當然，我們把它往高端上拉，也讓它更出名，同時也的確提升了產品質量，所以阿迪達斯又掀起一股風潮。雖說也是瓜熟蒂落、很自然的事情，但這中間還是有許多運氣的成分，因為突然之間，三葉草的標志開始重新走紅。”

　　消費者也許是對銳步和開始膩煩了，突然間重新發現了對阿迪達斯的熱愛。阿迪達斯也越來越回應他們的需要和期望，并注意到品牌的忠實用戶其實是非常廣大的一個群體——他們都是穿著和熱愛著阿迪達斯長大的——如果產品沒有問題，他們百分之百愿意再回頭買熟悉的三條紋。徹底埋沒一個偉大的品牌是很難的(雖然以阿迪達斯的例子來說，他們并非故意要實驗這個結論)，只要你悉心照料它、培育保護它，并懂得基本的商業常識，它就會成長繁榮起來，正如阿迪達斯在隨后的多年中一直實行的那樣。

　　零售商也都重回阿迪達斯的懷抱，據梅爾斯特隆說：“你得記住，零售商是真的需要出現一個耐克的競爭者，因為耐克太強勢了，零售商很難跟他們談判價格。所以他們想要競爭，這樣他們就能讓大品牌之間互相制衡。”

　　阿迪達斯酷感十足的產品最早隨著1986年的Run-DMC樂隊開始流行，到20世紀90年代初期真正火暴起來了。那時最成功的國際市場是英國，那些愛穿阿迪達斯上場演唱的樂隊，比如Oasis和污點合唱團(Blur)，領導了一場英式搖滾運動，阿迪達斯也趁機搭著英式搖滾大熱的順風車而火了起來。在德國工作兩年后返回英國管理阿迪達斯英國公司的麥克卡羅奇對英國市場的出色表現大為滿意：

　　簡直不敢相信。我們的銷售從7000萬英鎊飆升到3.3億英鎊，利潤率從28%升至43%。填平虧損，我們還有7000萬英鎊(1億美元)的利潤。由總部辦公室發起的改革使我們取得火箭般的迅速發展。從1993年的9月到1997年，我們徹底擊敗銳步，并在所有關鍵指數上勝過耐克。

　　在美國，隨著阿迪達斯運動鞋緊隨耐克和銳步攀升到第三把交椅的位置上，運動鞋市場的不景氣也得以好轉。銷售迅速增長，從1992年的1.85億美元到1997年的4.9億美元。市場份額增加了一倍。接替麥克卡羅奇成為總部全球營銷主管的讓·瓦爾德曼這樣說道：

　　當一個大品牌開始往前發展時，什么都阻止不了它的腳步。我們甚至可以隨便在街上抓幾個人來當董事，公司的發展也不會有任何改變。

　　我們也許在那個時期犯過很多錯誤，但公司處在一個高速上升的勢頭，犯錯誤也沒有關系。我們每按增長40%-50%，6年間全球銷量翻了4翻。我每年要招進30-50個新人，那么快速的成長是很難控制的。到我的任期快結素的時候(2000年)，我們的錢多得都不知道怎么花。我曾經把銷售預算加到2000萬德國馬克(1000萬美元)——根本沒有人在意，因為之前我們設定了一個20%的增長率，結果后來增加了50%。我們沒有做錯。

　　跟他幾年前作為公司商業主管的經歷比起來，這真是形成了強烈的對比。“我主管運營的第一年，我們的推廣預算只有100萬德國馬克，包括了我們全世界所有的長跑跑道和田徑市場。今天，這個數字已經翻了100倍。”

　　推廣預算的增加對商業部門來說簡直是上天賜予的幸運，他們多年來一直靠著極少量的資金存活下來。派特里克·尼爾森當時在負責網球領域：

　　當我進入公司網球事業部時，我們手上有埃德博格和格拉芙，他們都處在各自事業的最后階段，而我們已經沒有后備明星了。就是那時候我們簽下了辛吉斯、薩芬、庫娃和亨曼。我們有足夠的預算可以走出去網羅這些天才選手，我的工作自然是充滿樂趣。之前我們根本沒有真正參與到這個市場中去，耐克才是掌握著全權委任書去搞定選手的那一個。所以當我們認定一些運動員能夠幫助我們發展事業，我們又有預算去跟他們簽合約的時候，感覺真的很棒。

　　企業文化改造

　　路易斯·德雷福斯發起的企業文化改造超越了著裝的范疇，旨在完全拋除官僚主義。他在公司內創造了一種溫和的無政府主義氣氛，鼓勵個人思考，并推行他自己最愛的口號：“讓我們來創造差異化。”當朱麗葉·梅爾斯特隆1993年離開倫敦，來到赫爾佐根奧拉赫任品牌溝通經理的時候，只有26歲，她很快就抓住了阿迪達斯的新精神。

　　我參加的第一次全球會議是在維也納舉行的，這是一個巨型會議，每個區域派30名雇員參會，與會者來自120個不同的國家。由于路易斯·德雷福斯不喜歡當眾發表演說，于是他們制作了一卷錄像帶在大會開場時鼓舞士氣。這卷錄像帶的內容是讓許多雇員來談自己為什么愿意在阿迪達斯工作，對這個品牌他們感到最激動的是哪一點。德雷福斯本人也在里面。攝影師在總部錄制節目的時候逮到了我，他們問我為什么想來阿迪達斯工作，我只是胡說一通：“因為阿迪達斯付給我的薪水很棒，再說我也不必跟誰睡覺來得到這個職位。”我是不想出現在錄像帶上，所以故意說了一些他們不會采用的蠢話。畢竟這是一家比較古板的德國大公司。后來在維也納，當大家都觀看錄像帶，傾聽公司同仁們表達對品牌的評論時，路易斯·德雷福斯走到我旁邊的位置坐下了!就在這一刻，我看到自己出現在屏幕上開始說出可怕的蠢話……大家哄堂大笑，德雷福斯轉過臉來對我說：“很有趣!”我大窘。那時我剛到公司兩個月。

　　梅爾斯特隆是個跑步愛好者，同時也是英國長曲棍球隊的一員，她在一次交叉推廣活動中與讓·瓦爾德曼認識后被招入阿迪達斯。她當時在推廣會上向瓦爾德曼抱怨阿迪達斯缺少像樣的女式跑步鞋。在她的“譴責”結束的時候，瓦爾德曼對她留下了深刻的印象，同時給了她一份工作。“他們想要對品牌充滿感情的熱心人士加盟。”梅爾斯特隆說。她那時對離開倫敦，前往閉塞的德國鄉下感到很沮喪，根本沒有想到在赫爾佐根度過的5年會成為她職業生涯中最興奮刺激的一段時期。

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　　許多干過營銷的人在之前服務國際大公司(比如保潔)的職業生涯中都發現他們的加盟并不能讓公司有所變化。那種工作一目了然，都是按固有的方式(各個公司的固有方式)設定好了的——你不眠不休地干一整年，也就能創造1%的差別。然而，當我們來到阿迪達斯，即使在我這個層次，也能感到自己真正在影響公司的進程。我能引進慢跑廣告——那可是全國媒體通發的廣告，真正與眾不同，還獲得了各種獎項。銷售量上升了，零售商紛紛加盟，我們確切地感受到了自己對公司的影響力。所以，這是份回報頗多的工作。

　　梅爾斯特隆的年齡也很重要，路易斯·德雷福斯一直有意招聘年輕的新人，認為這樣有助于吸引年輕的消費者。(“他們冒著風險在像我這樣的年輕人身上賭上一把。我是靠耍滑頭進去的，剛去的時候完全不清楚自己在干什么。”梅爾斯特隆如是說。)Leagas Delaney設定的廣告訴求對象主要是年齡在14-21歲之間的青年市場——阿迪達斯最不成功的就是這個年齡區間的用戶了。德蘭尼說服路易斯·德雷福斯，要扭轉這個現象，品牌必須向前發展，加強對新一代的吸引力。德蘭尼說：“阿迪達斯一直所持的態度就是：‘為什么要對他們說呢?為什么對小孩子說?我們要對話的是運動員!’”

　　梅爾斯特隆說：“蒂姆很明白阿迪達斯必須要讓孩子們覺得酷。羅伯特也很認同這個意見——他理解并給予了大力支持。我到公司的前一年，他們已經推出第一個大動作了，開始明顯地增加廣告投入，敦促所有區域市場從各自的預算中撥出相當大的一部分投入廣告。這對他們來說是一個巨大的心理飛躍，他們總是在叫“我們支付不起!”

　　但是似乎突然間就把品牌推到孩子們的視野內，對他們說：“我們很酷!這顛覆了阿迪達斯之前的一貫做法——耐克一直是這么做的，現在我們也開始采納耐克的方法了。”

　　“我們要突出品牌特征——用營銷學術語來說——就是必須問：‘人們與我們的品牌是怎么聯系在一起的?他們與我們的品牌是否相得益彰?他們是否和品牌有情感紐帶的聯系?品牌與現今的孩子有什么樣的相關性?’僅僅一年的時間，我們的得分點就呈現3倍地增長。”

　　“能夠如此迅速地改變這個品牌，是因為我們能快速做決定，并能暢通無阻地實施這些決定。我們也許沒有做過太多的調研，因為這些決定都是在勇氣和感覺的基礎上做出的。我們憑著感覺走正確的路，并沒有系統地去論證，無邊無際地去研究，沒完沒了地去討論——我想這是德國人的方式。”

　　看見公司正在明顯進步，路易斯·德雷福斯特意和他的員工們分享了這份喜悅。1994年的圣誕晚會至今仍是梅爾斯特隆記憶中溫馨的一幕：

　　那是我到公司的第一個圣誕節，阿迪達斯的財務多年來第一次出現盈余，我們都得到了大紅包。阿迪達斯終于走出了虧損狀態，下一年的銷售預計也呈上升趨勢。那天是個很大型的晚會，我記得我非常開心。你知道那種感覺——天哪，我們終于做到了!我們馬上就要趕上銳步了!我們馬上就要打敗耐克了!

　　經典產品的成功

　　在充滿不確定性的那幾年中，阿迪達斯組織內部還有一個方面沒有得到那些為公司資產爭論不休的人的足夠重視，那就是阿迪達斯勒的產品目錄。當時他們錯誤地認為阿迪達斯過去的設計在不斷發展、消費者越來越挑剔的運動鞋市場上不具有太多的價值。耐克那時候成為阿迪達斯理所當然的榜樣，他們總是推陳出新，不遺余力地研究最好的技術——朝著更好、更快、更高、更迅捷的方向努力——他們在開發最摩登的設計方面投入大量資金和時間。去年的產品都已經成為歷史，所以在1992年、1993年的時候，沒有人認真地思考過阿迪達斯那些老版設計的價值，也沒有人想到“阿迪·達斯勒設計”的重新推出會給公司帶來巨大的利潤。塔皮、魯賓、比歐克斯，甚至路易斯·德雷福斯對身下坐著的這個金礦都毫無知覺。

　　比如Rekord鞋在1972年面市時算是第一雙全能運動鞋，在20世紀90年代和本世紀初仍然算得上偉大的作品，銷售量超過百萬雙;經典的Stan Smith網球鞋似乎每隔10年都會再度成為時尚標志;Superstar籃球鞋自從被Run-DMC樂隊重新帶熱后，近年來一直穩坐時尚單品寶座。阿迪·達斯勒雖說去世30多年了，但時至今日，仍然是最具人氣的運動鞋設計師，其作品仍然活躍在今天各大城市的主要街道上。

　　出售老產品實在是一本萬利，營銷預算也不用太高，按麥克卡羅奇的話說：“你不會做廣告宣傳過去的東西，你是為未來而投放廣告的。”唯一的問題就是掌握好供與求的平衡。他們當然不希望讓這些經典產品潮水般充斥坊間，從而失去它們特殊的“紀念意義”。

　　經典產品的成功并不是所謂老樣式地殺回馬槍來拯救公司這樣簡單，雖然公司在老產品系列上沒投入太大的心思，但絕不表示如果阿迪達斯沒有在運動市場上重獲舊日地位，老產品就能那么輕易地卷土重來。就如同麥克卡羅奇所說：“如果我們的品牌軟弱無力，那么我們的經典產品不會這么紅火。但只要我們品牌開始有所表現——比如，旗下有獵鷹足球鞋系列等名品——老產品才能借力出擊，搭乘順風車。需求才會被有效地刺激。”

　　阿迪達斯用了很長時間才能建立起一個業務部，專門負責經典系列的銷售和營銷。2000年5月，前網球事業部主管帕特里克·尼爾森接手掌管了這個新建立的阿迪達斯經典傳承部門，并起啟用新的口號“曾經的創新，今日的經典，永遠的原汁原味”。

　　在這段時間里，尼爾森的工作最令人矚目的一點就是這個新部門沒有向阿迪達斯品牌要求過任何傳統意義上的支持。他們如此強烈地信任三條紋的力量，于是選擇了一種更簡單和便宜的營銷方法：

　　我管這種方法叫“協助發現”，人們已經對我們有所了解，對我們的品牌也有一定的感覺，我們只需要讓他們重新，再次發現阿迪達斯。所以我們必須確保我們不是通過在屋頂上一味大喊“我們是地道的運動品牌”來傳達信息。要讓人們通過協助和指導后的發現來領悟到這個信息，通過名流——諸如麥當娜、羅賓·威廉姆斯、蜜西·艾莉特，通過我們的經典系列商店，通過高檔時尚雜志、通過廣告軟文和自創文章等等手段來發現。這一招很有效。

　　我們的目標受眾是那些住在主要大城市，成熟而具有創新精神的專業人士，是那些容易被獨特和經典的產品所吸引的人群。我們為他們提供購買一片歷史，一段他們的青春的機會。一旦我們搞定了這些人，我們的經典產品系列就會迅速流向其他地方。

　　因為老產品并不是取之不竭的，于是公司聰明地借用老產品的精神，推出了一系列不斷進步的產品。

　　你去問Gucci的湯姆·福特或者約翰·加里亞諾等創意天才，他們都會告訴你他們會從過去攫取靈感，然后加上新的創意。那正是阿迪達斯經典產品部門所采取的方法。不管你選擇哪個年代——20世紀30年代、50年代還是70年代——我們都可以翻翻目錄，看那時候我們都生產了一些什么樣的的東西，再決定是把歷史產品原樣拿來使用，還是在保留其精髓的前提下重新設計一個新產品�；�本上，如果具備足夠的創造力，總是找得到辦法來利用歷史，創造未來的。

　　消費者的好處是能得到定價合理(價格大概是耐克尖端產品的一半)又極其舒服的運動鞋。像Superstar、Stan Smith、Rekord這樣的產品都是優秀的，從表現和舒服程度上來說都經得起時間的考驗。

　　對尼爾森來說，出售歷史產品已經證實是個有利可圖的生意，2003年他這個部門的營業額達到10億歐元。“我們這個團隊，人員比其他部門(專業系列事業部)的都少，也不用巨額的營銷支出，對公司來說絕對是一樁好事。我們有現成的鐵腳(就是原鞋設計時的腳模)，大多數鞋版的鞋底也已經開發出來，再加上大量的出產量，定價就更平實了。”（-最權威最專業的鞋業資訊中心，）